El cambio organizacional no se improvisa, se gestiona #gestiondecambio

En la actualidad muchas organizaciones anualmente se encuentran en revisión de sus modelos de negocio con la finalidad de adaptarse al entorno que los rodea (político, social y tecnológico) y garantizar la sobrevivencia en el tiempo del negocio.  Estas revisiones y ajustes de las estrategias permiten hacer cambios tácticos y operativos para alcanzar las metas que nos vamos trazando, lo que genera tensión porque debemos transitar entre dos aguas, por un lado, innovar y mantener proyectos para acompañar a las estrategias de cambio y por el otro lado alcanzar las metas y objetivos anuales de la organización.

Producto de estas revisiones se generan planteamientos que nos evidencia tenemos una situación actual que hay que cambiar a una situación deseada ¿Cómo lo hacemos?, ¿y si no lo hacemos, por ejemplo, la empresa pierde participación de mercado?, ¿cuáles son las grandes oportunidades que la organización podría aprovechar si estuviera en la capacidad de moverse rápidamente a la situación deseada?

Es importante considerar también que plantear cambios en las estrategias puede generar impacto en la cultura de la organización porque implicaría cambiar la forma en la cual la organización ha venido haciendo las cosas, y que tal vez, sea necesaria la modificación de creencias y hábitos que han estado arraigados por años. El manejo del cambio cultural incluso puede ser el elemento de obstáculo más fuerte de enfrentar

Los párrafos anteriores nos hacen pensar que el cambio organizacional solo será exitoso si trazamos un camino planificado que permita a la empresa transitar de la situación actual a la situación deseada reduciendo los riesgos y mitigando los impactos en el desempeño organizacional.

¿Te estas enfrentando a gestionar un cambio?, seguramente los pensamientos se centran en como me organizo para gestionarlo, el principio básico de la administración del cambio nos dice que debemos tener:

  • Estrategias revisadas, con visión de futuro claro
  • Factores que pueden jugar en contra o a favor de los cambios que se requieran hacer para lograr la meta.
  • Enmarcar donde comienza y donde finaliza el cambio
  • Estructurar el cambio en etapas
  • Asignar recursos y evaluar los riesgos en el camino
  • Controlar y medir el avance, así como tomar acciones que aseguren el logro de las estrategias

Hay lecturas de gestión de cambio que alimentan nuestros pensamientos y nos llevan a la reflexión, a continuación, algunas frases de autores interesantes de analizar:

Peter Senge, (autor de “La quinta disciplina”, “La Danza del Cambio”): “La mayoría de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razón poderosa con significado genuino para la diversidad de personas en la organización ni existen las redes de líderes requeridas para el aprendizaje y la innovación sostenidos”

John Kotter (autor de “Al frente del Cambio”, “El Corazón del Cambio”): “Es inmensamente importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran escala… ayuda a eliminar obstáculos costosos y que consumen mucho tiempo, motiva acciones que no necesariamente son del interés personal a corto plazo de la gente, y alinean a los individuos”

Shimon Dolan / Salvador García (autores de “La Dirección por Valores”): “Todo proceso nuevo a ser implementado debe ser instrumentado poco a poco para que pueda irse evaluando sobre el terreno su utilidad y efectividad, e irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria diseñada”

Resistencia al Cambio Organizacional

El cambio es inevitable, sucede y si vemos nuestro entorno natural, económico, político y nuestras relaciones sociales observamos como hemos estado sometidos a cambios importantes la ultima década.

El cambio ha sido deseable, nos ha permitido innovar, cambiar, modificar, hacer nuevas cosas para satisfacer nuevas demandas dentro del entorno donde nos desenvolvemos.

Sin embargo, aunque el cambio este frente a nosotros, o frente a las personas que integran una organización, todos debemos sentir que formamos parte del cambio, del proceso. De no ser así nos vamos a tropezar con la mayor dificultad ante el cambio: La resistencia al cambio

Valida en tu entorno que actitudes tenemos ante el cambio, pueden haber 04 opciones:

1. Nos encontraremos personas que ni siquiera se han dado cuenta de que hay que cambiar
2. Otros ya lo lo han percibido  pero rechazan el cambio, quieren seguir haciendo las cosas como siempre, esto se debe a que pueden estar ignorando la base del porque del cambio por falta de conocimiento en lo que se quiere hacer
3. Esta otro grupo que reacciona, como es inevitable hacer algo nuevo viendo como la competencia pasa por encima de nosotros quizás incluso ya sea tarde para reaccionar pero nos montamos en la ola del cambio
4. La ideal, organizaciones que se anticipan, crean el cambio, lo inventan, lo gestionan

Si en tu organización están de acuerdo en que quieren cambiar para mejorar procesos, cambios de cultura organizacional, de atención al cliente, relaciones con proveedores y con el resto de los actores del sistema empresarial debemos trabajar el minimizar la resistencia al cambio, la resistencia genera rechazo.

Por que cuesta cambiar

El ser humano genera a través de nuestro cerebro un sistema de recompensa cuando realizamos las mismas actividades rutinarias, nos llevan a controlar y repetir con gusto lo que tenemos que hacer, la hormona dopamina se segrega cada vez que repetimos una acción por lo tanto sin cambiamos tendremos que hacerla nuevamente entonces el cuerpo se resiste, puede causar enfado e irritación, miedo y un desacostumbramiento por supuesto a lo nuevo y sin embargo hay que dejar de hacer lo viejo; en este momento es donde se produce la llamada resistencia al cambio

Es aquí donde los lideres que gestionan el cambio tienen que tener una presencia firme, deben tener paciencia para comprender si el rendimiento baja y los errores suben durante el proceso de cambio, esto paulatinamente cambia, los errores comienzan a disminuir y el rendimiento progresivamente a subir

El reto que tienen los lideres de gestionar cambio es manejarlo a gran velocidad, con habilidades como:
1. Mente abierta
2. Autonomía Intelectual
3. Capacidad de Abstracción
4. Curiosidad
5. Flexibilidad Intelectual,
6. Buena Comunicación,
7. Aptitud analítica

La estrategia de combatir la resistencia al cambio se hace realidad a través de proyectos. El cambio se gestiona, no se improvisa

Porque las Organizaciones hablan de transformación digital

Si hacemos una encuesta de como la tecnología ha impactado nuestra forma de movernos en la sociedad, de ejecutar procesos, de trabajar, de ser cliente o usuarios, podríamos concluir que definitivamente su inclusión en la mejora de las cosas que hacemos es inevitable y que debemos adaptarnos a ella si deseamos continuar en el mercado con éxito.

Si analizamos el entorno político, social y cultural en la que nuestras organizaciones están inmersas, los marcos regulatorios y la forma de interactuar con clientes y proveedores, podemos observar que factores externos cambiantes demandan que nos acondicionamos para adaptarnos más rápidamente o podríamos morir en el camino.

Si vemos hacia dentro de la organización, y analizamos como podemos aplicar la tecnología en los diversos procesos operativos, tácticos, financieros, de manejo de personal, estudios de calidad entre otros, podemos observar que el uso de la tecnología como herramienta de soporte que ayuda ha hacer mejor gestión de nuestro trabajo se ha convertido en un aliado estratégico para reinventarnos, mejorar y sobrevivir

Podemos observar que  todos nuestros procesos, formas de vida, son impactados por la tecnología es el momento de   revisar y reconstruir la dinámica del negocio para adaptarla a las necesidades del presente y el futuro.  Hoy en día las organizaciones deben estar pensando en rediseñar sus modelos de negocio, optimizar procesos, evaluar roles de trabajo en la estructura organizativa para adaptarse a todos estos cambios con la idea de permanecer en el tiempo activas y pensar en futuro organizacional.

Debemos ver la tecnología como medio habilitador de soporte para todas nuestras operaciones nos brinda agilidad, capacidad de adaptación al entorno y nos provee el valor de los datos para el negocio con la finalidad de alcanzar rentabilidad, agilidad y calidad de las operaciones.

Hablar de transformación digital es ver mas alla de redes sociales, entornos digitales…….Es una revisión profunda de nuestros modelos de negocio, de nuestro entorno interno y externo, del futuro de las organizaciones y de la tecnología como herramienta de soporte para todas nuestras operaciones

Ya comenzaste a evaluar en tu organización donde estas? Quieres sobrevivir en esta nueva revolución industrial Empresas 4.0 donde la inteligencia artificial, la interconectividad, el aprendizaje y la arquitectura empresarial se modela a través de plataforma tecnológica?, somos una nueva generación, debemos prepararnos para el futuro inmediato, es por ello que debemos pensar en transformación digital en nuestras organizaciones.

Hay que tener un Optimismo Inteligente

Venezuela atraviesa en estos momentos Mayo 2018, por la peor crisis económica y humanitaria, en su historia. Sin duda, sobrevivir como profesional, como empresa, como trabajador independiente, depende de la posición en la que nos encontremos es un gran reto; reto que nos invita a la reflexión, tomando nuestra propia responsabilidad sobre la situación y buscar acciones orientadas al cambio optimista.

El optimismo inteligente no es negarse a la realidad, al contrario es tomar la realidad y ser factor de cambio positivo apoyándonos de estrategias que promuevan un cambio organizacional  positivo en medio de la crisis.

En los próximos días por ejemplo tengo que sentarme a pensar en estrategias, la verdad todo está dicho, estudiado, escrito.  Sin embargo es importante considerar que en momentos de crisis lo más relevante es evaluar en forma precisa cuales son las estrategias que nos permitirán seguir adelante y ser exitosos.

En medio de esta crisis, por ejemplo las unidades de tecnología podemos recurrir a acciones como:

  1. Tercerizar Servicios. Establecer alianzas con empresas especialistas en un área específica por ejemplo centro de soporte, seguridad perimetral, entre otras. Ahorramos pasivos laborales y a la vez fortalecemos el servicio haciendo alianzas con empresas que presten el mismo con calidad, contribuimos incluso a que empresas más pequeñas no desaparezcan.
  2. Fusionar unidades operativas con una nueva visión de servicio para soportar la reducción de recursos que estamos enfrentando por factores como migración y fuga de talento.
  3. Convertirnos en Gerentes de transformación Digital. La innovación digital aprovecha las opciones que le ofrecen las herramientas tecnológicas para perfeccionar y agilizar todas las iniciativas de la organización. Sigue el siguiente esquema: actuar, reaccionar y evolucionar.
  4. La Agilidad para la adaptación a los cambios es vital. Para que la agilidad se haga presente es importante fomentar la colaboración de todos los miembros de tu equipo es conveniente estructuras organizativas más planas, menos jerarquías.
  5. Enfocarnos en estrategias para retener talento, trabajando el salario como tal el ingreso en conjunto con el salario emocional.  La crisis nos hace pensar en este país que ningún salario es suficiente para cubrir las necesidades, entonces el elemento diferenciador son aquellas cosas que nos ayuda a sentirnos mejor y a su vez crecer como persona y profesional en medio de esta crisis.

Puede que cada uno de nosotros tenga muchas ideas asociadas en qué hacer para crecer y mejorar en medio de esta crisis,  si bien es cierto la formación profesional, la experiencia, las alianzas, las evaluaciones son elementos diferenciadores al incluirlos en nuestras estrategias también debemos trabajar nuestros hábitos:

  1. Evitar lamentarnos si algo va mal, simplemente nos hace perder el tiempo, dediquemos nuestro tiempo a buscar aprendizaje sobre la situación vivida, así evitaremos repetir errores y vamos a intentar siempre hacerlo mejor.
  2. Piensa y visualiza como quieres que sea tu vida, dedica esfuerzo, actitud positiva e ilusión en alcanzar esa meta a pesar de las dificultades que nos encontramos cada día.
  3. Aprendamos a agradecer todas las experiencias vividas, cada experiencia nos ayuda a crecer como seres humanos y profesionales.

Si estás trabajando en una empresa Venezolana eres una persona que está preparada para trabajar en entornos cambiantes, ágiles, eres un elemento impulsor de los cambios, resilente.  Esta maestría que nos está regalando la vida en un plano practico, seguramente nos servirá en nuestro futuro profesional y estamos seguros que será un elemento que soporte para nuestro éxito personal.

Introducción Arquitectura de Negocios BPM

Todas las compañías tienen una funcionalidad descrita a traves de sus procesos. Una arquitectura de negocio es la representación en diseño de cómo una empresa se define a sí misma en términos de su papel y propósito, y cómo define la forma en la que crea valor. Cada organización define sus objetivos empresariales de alto nivel y crea una estructura organizativa, incluyendo una descomposición funcional en unidades de operaciones como estructura básica para cumplir sus objetivos. La empresa desarrolla relaciones a través de esas unidades, y determina cómo se relacionará con sus clientes, accionistas y “stakeholders”. Conoce sus principios y prácticas, y desarrolla una cultura y lenguaje distintivos, así como costumbres en respuesta a oportunidades y desafíos. Piense en su empresa y en cómo está estructurada su arquitectura de negocio

Para Gestionar procesos debemos tener claros la arquitectura de la empresa como si constara de cuatro subarquitecturas.

1. Arquitectura empresarial: la estructura general de la organización, diseñada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y “stakeholders”

2. Arquitectura de procesos: los métodos, prácticas y procedimientos con los que las personas de la empresa transforman los recursos disponibles y el capital con el fin de añadir valor para los clientes y “stakeholders”

3. Arquitectura de gestión: cómo las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información con el paso del tiempo, se dirigen a ejercitar los procesos con el fin de conseguir los objetivos empresariales

4. Arquitectura Tecnológica:  Respalda de manera rentable el cambio rápido y la innovación continua, alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio, permite la gestión de los activos de TI existentes como un porfolio para alcanzar la máxima eficiencia y productividad; y por ultimo permite compartir la responsabilidad en la creación y cambio de las aplicaciones centradas en los procesos entre la empresa y TI

 

¿Porqué BPM? #BPM

BPM, como práctica de gestión integral, es el resultado de la combinación de avances técnicos con métodos y prácticas establecidos, de un modelo empresarial centrado en el proceso. La tecnología BPM incluye todo lo que necesita a la hora de diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:

  • El diseño y modelado de procesos posibilitan que, de forma fácil y rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos necesarios.
  • La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de información, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnología. La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace más rápido y fácil que nunca. No es necesario desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo se puede reutilizar.
  • Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas le permiten construir e implementar aplicaciones basadas en web casi de forma instantánea, completamente funcionales y sin necesidad de código.
  • La ejecución convierte de forma directa los modelos en acción en el mundo real, coordinando los procesos en tiempo real.
  • La supervisión de la actividad de negocio (BAM) realiza el seguimiento del rendimiento de los procesos mientras suceden, controlando muchos indicadores, mostrando las métricas de los procesos y tendencias clave y prediciendo futuros comportamientos.
  • El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a las circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior.

Como los procesos representan cadenas de valor que a menudo trascienden los límites de departamentos funcionales e incluso de negocios dispares, BPM inicia importantes cambios en la arquitectura y la práctica de la gestión empresarial. BPM integra los procesos, y eso tiene consecuencias sobre las formas en que las personas se comunican. Los comportamientos son diferentes, y eso tiene consecuencias sobre los roles, la descripción del puesto de trabajo y los incentivos

Las metodologías para la mejora continua de los procesos (CPI, Continuous Process Improvement) como Six Sigma y Lean son una parte natural de BPM. Estos enfoques de eficacia comprobada para la optimización de los procesos amplían su fuerza y alcance cuando se combinan con la tecnología BPM. BPM es la plataforma que lleva CPI al nivel de la empresa. BPM acelera la adopción y ejecución de metodologías CPI, y disemina las mejores prácticas por toda la empresa. BPM sustenta la efectividad de CPI.

BPM aúna todas las dimensiones de negocio, y permite nuevos niveles de participación y colaboración entre equipos, especialmente entre el personal de negocio y los del TI. BPM fomenta mejoras rápidas, incrementales, al tiempo que se alcanzan rápidamente niveles de estabilidad y rendimiento de los procesos. BPM es la disciplina central (incluyendo las herramientas y las técnicas) que conecta a empresas y organizaciones fomentando el rendimiento de los procesos operacionales con efectividad, transparencia y agilidad.

Es importante resaltar los cuatro (04) motores de negocio fundamentales motivan la adopción de BPM.

  1. Mejora de un proceso o subproceso: las compañías implementan BPM como una forma de mejorar determinados procesos. Normalmente, no se trata de entornos de procesos completos o cadenas de valor, sino subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos casos, BPM ofrece una solución más rápida. Esto sirve también como experiencia piloto con BPM.
  2. BPM(S) para CPI: debido a la relación sinérgica entre BPM y las metodologías para la mejora continua de los procesos como Lean, Six Sigma, SCOR, TQM y otras, muchas compañías que se han embarcado en una iniciativa CPI implementan BPMS como tecnología complementaria y habilitadora de su programa CPI.
  3. BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y están descubriendo servicios para la integración de la próxima generación. BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinación de la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.
  4. Transformación de negocio: BPM, como combinación de tecnología BPM y métodos CPI, representa el entorno más completo, extenso y holístico para representar la transformación empresarial estratégica.

Las propuestas de valor de BPM son de gran alcance. Todos los rincones de la empresa pueden cosechar beneficios de BPM. Aquí van unos cuantos:

  • Automatización: mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del cliente y conformidad.
  • Agilidad: tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, tiempos más rápidos para desarrollar soluciones y para responder de forma inmediata.
  • Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las modernas tecnologías como Web 2.0; y mejora de una plataforma de información con las herramientas y técnicas de CPI, indicadores de desempeño (Balanced Scorecards), metodología, gobierno, entornos de trabajo y metadatos.
  • Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones empresariales individuales (incluso en tiempo real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular.
  • Colaboración: alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio.
    Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes, socios, proveedores, reguladores y accionistas. BPM garantiza el seguimiento de las políticas de utilización y reutilización, y proporciona supervisión de las tareas y del flujo de trabajo.

Las tres dimensiones esenciales de BPM (Business Process Management ) # BPM

Las tres dimensiones esenciales de BPM (Business Process Management ):

  1. El negocio: La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes como para las personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores, etcétera (“stakeholders”).  BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compañía: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal.  BPM incorpora más capacidad que nunca para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente. BPM también permite una respuesta mucho más rápida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua.
  2. El proceso: Esta dimensión es de transformación porque crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio; el medicamento mágico de la empresa. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor. La ciencia aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna — desde los gurús de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados de forma espectacular. Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los procesos producen menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven antes. Efectividad de los procesos Los procesos efectivos son más coherentes, generan menos pérdidas y crean un valor neto mayor para clientes y “stakeholders”. BPM fomenta de forma directa un aumento en la efectividad de los procesos mediante la automatización adaptativa y la coordinación de personas, información y sistemas. A diferencia de los métodos y las herramientas del pasado, BPM no impone la efectividad a través de sistemas de control rígidos e improductivos centrados en dominios funcionales. En su lugar, BPM permite la respuesta y adaptación continuas a eventos y condiciones del mundo real y en tiempo real. Transparencia de los procesos La transparencia es la propiedad de apertura y visualización, y es crítica para la efectividad de las operaciones. Tiempo atrás, la transparencia eludía a las empresas, cuyos procesos están a menudo codificados en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples mortales. BPM descubre estas cajas negras y revela los mecanismos internos de los procesos de negocio. Con BPM, puede visualizar de forma directa todos los elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes así como su rendimiento en tiempo real, incluyendo eventos y tendencias. BPM permite a las personas de negocios gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados así como de las causas. Agilidad en los procesos De todas las demandas de las operaciones empresariales, quizás la más acuciante sea la necesidad de cambio, es decir, la capacidad de adaptación a eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y rendimiento globales. BPM proporciona agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el esfuerzo necesarios para traducir necesidades e ideas empresariales en acción. BPM permite a las personas de negocios definir procesos de forma rápida y precisa a través de los modelos de proceso. Les posibilita realizar análisis de futuro en escenarios empresariales. Les otorga derecho para configurar, personalizar y cambiar flujos de transacciones modificando las reglas de negocio. Directamente convierte diseños de procesos en ejecución, integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de código y sin fisuras. Además, cada plataforma BPM viene equipada con componentes tecnológicos que facilitan y aceleran el desarrollo sin código y la integración
  3. La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM, construir y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta. Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.

Fase IV: Revisión y retrospectiva #scrum

La fase llamada Revisión y Retrospectiva se ocupa de la revisión de los ntregables y del trabajo que se ha hecho, y determina las mejores prácticas y métodos utilizados para hacer el trabajo relacionado al proyecto.

En las grandes organizaciones, el proceso de Revisión y Retrospectiva puede incluir la convocatoria de Scrum of Scrums Meetings.

Los procesos principales de esta fase:

Convene Scrum of Scrums En este proceso, los representantes del Scrum Team convocan unareunión de Scrum of Scrums (SoS) en intervalos predeterminados o cuando sea necesario para colaborar y realizar un seguimiento de sus respectivos progresos, impediments, y las dependencias entre los equipos. Esto es relevante sólo para grandes proyectos en los que múltiples Scrum Teams están involucrados.

Demonstrate and Validate Sprint En este proceso, el Scrum Team les demuestra el Sprint Deliverable al Product Owner y a los relevantes stakeholders en un Sprint Review Meeting. El propósito de esta reunión es asegurar la aprobación y aceptación del product o servicio por parte del Product Owner.

Retrospect Sprint En este proceso, el Scrum Master y el Scrum Team se reúnen para discutir las lecciones aprendidas a lo largo del Sprint. Esta información se documenta como las lecciones aprendidas que pueden aplicarse a los siguientes Sprints. A menudo, como resultado de esta discusión, puede haber un Agreed Actionable Improvements o Updated Scrum Guidance Body Recommendations.

Scrum Fase III: Implementar #scrum

La fase de Implementar, se relaciona con la ejecución de las tareas y actividades para crear el product de un proyecto. Estas actividades incluyen la creación de varias entregas, la realización de Daily Standup Meetings, y el mantenimiento (es decir, revisiones, ajustes, y actualización periódica) del Product Backlog en intervalos regulares.

Scrum se puede aplicar de manera efectiva a cualquier proyecto en cualquier industria – desde pequeños proyectos o equipos con tan sólo seis miembros por equipo, hasta proyectos grandes y complejos que cuentan con cientos de miembros por equipo.

Importante en esta fase:

Deliverables En este proceso, el Scrum Team trabaja en las tareas del Sprint Backlog para crear Sprint Deliverables. A menudo se utiliza un Scrumboard para realizar el seguimiento del trabajo y actividades que se llevan a cabo. Los issues o problemas que enfrenta el Scrum Team podrían actualizarse en un Impediment Log.

Conduct Daily Standup En este proceso, todos los días se lleva a cabo una reunión Time-boxed altamente concentrada llamada Daily Standup Meeting. Este es el foro donde los miembros del Scrum Team comparten sus progresos y los obstáculos que puedan enfrentar.

 Groom Prioritized Product Backlog En este proceso, el Prioritized Product Backlog se actualiza y mantiene continuamente. Un Prioritized Product Backlog Review Meeting se puede llevar a cabo, en el cual cambios o actualizaciones al backlog se discuten y se incorporan al Prioritized Product Backlog de forma debida.

Algunas Herramientas

Team Expertise: Esto se refiere a la experiencia colectiva de los miembros del Scrum Team para entender los User Stories y tareas en el Sprint Backlog con el fin de crear los entregables finales. La experiencia del equipo se utiliza para evaluar las entradas necesarias para ejecutar el trabajo previsto del proyecto. El juicio y la experiencia de cada miembro se aplica a todos los aspectos técnicos y de gestión del proyecto durante el proceso de Create Deliverables. Los miembros del Scrum Team tienen la autoridad y la responsabilidad de determinar los mejores medios para convertir los elementos Prioritized Product Backlog en productos terminados, sin necesidad de participación de todos los stakeholders del equipo. Experiencia adicional está disponible por parte del Scrum Guidance Body, según sea necesario.

 Software: Las Herramientas de software automatizadas pueden ser utilizadas para la programación, la recopilación de información y la distribución. Las herramientas de colaboración virtuales también son esenciales en projects en los que el Scrum Team no está colocated. Una variedad de herramientas basadas en software automatizadas está disponible permitiendo el seguimiento del progreso, la recopilación y distribución de datos, y contribuyendo a la aceleración de los procesos.

 Otras herramientas de desarrollo: Basado en las especificaciones del proyecto y de la industria, otras herramientas de desarrollo se pueden utilizar.

Refactoring : Es una herramienta específica para los proyectos de software. El objetivo de esta técnica es mejorar el mantenimiento del código existente y hacerlo más simple, más conciso y más flexible. Refactoring significa mejorar el diseño del código actual, sin cambiar el comportamiento del código. Se trata de lo siguiente:

La eliminación de código repetitivo y redundante

Reducir los métodos y las funciones en rutinas más pequeñas

Definir las variables con claridad y los nombres de los métodos

Simplificar el diseño del código

Hacer que el código sea más fácil de entender y modificar

La refactorización regular optimiza el diseño de código de poco a poco, durante un período de tiempo. En última instancia, la refactorización resulta en códigos más fáciles de mantener, mientras se preservan todas las funcionalidades.

Design Patterns: Proporcionan una manera formal de registrar una resolución de un problema de diseño en un campo específico de especialización. Estos patrones registran tanto el proceso que se utiliza, como la misma resolución, que puede ser reusada para mejorar la toma de decisiones y la productividad.

Scrum Fase II: Planear y Estimar #scrum

La fase de Plan and Estimate consiste en procesos relacionados con la planificación y las tareas de estimación, que incluyen Create User Stories, Approve, Estimate, and Commit User Stories, Create Tasks, Estimate Tasks, y Create Sprint Backlog.

Una descripción general de los procesos de la fase Planear y Estimar es la siguiente:

  • Create User Stories En este proceso, User Stories y sus afines User Story Acceptance Criteria se crean. Los User Stories son generalmente escritos por el Product Owner y están diseñados para asegurar que los requisitos del Customer estén claramente representados, y que puedan ser plenamente comprendidos por todos los stakeholders. User Story Writing Workshops se pueden llevar a cabo lo cual implica que los miembros del Scrum Team creen User Stories. Estos User Stories se incorporan en el Prioritized Product Backlog.
  • Approve, Estimate, and Commit User Stories En este proceso, el Product Owner aprueba los User Stories para un Sprint. Luego, el Scrum Master y el Scrum Team estiman el esfuerzo necesario para desarrollar la funcionalidad descrita en cada User Story. Por último, el Scrum Team se compromete a entregar los requisitos del Customer mediante Approve, Estimate, and Commit User Stories.
  • Create Tasks En este proceso, los Approved, Estimated, and Committed User Stories se dividen en tareas específicas y se compilan en un Task List. A menudo, un Task Planning Meeting se lleva a cabo con este fin.
  • Estimate Tasks En este proceso, el Scrum Core Team, en las reuniones de Task Estimation, estima el esfuerzo necesario para realizar cada tarea del Task List. El resultado de este proceso es un Effort Estimated Task List.
  • Create Sprint Backlog  En este proceso, el Scrum Team tiene un Sprint Planning Meeting donde el grupo crea un Sprint Backlog que contiene todas las tareas que deben completarse en el Sprint.