Introducción Arquitectura de Negocios BPM

Todas las compañías tienen una funcionalidad descrita a traves de sus procesos. Una arquitectura de negocio es la representación en diseño de cómo una empresa se define a sí misma en términos de su papel y propósito, y cómo define la forma en la que crea valor. Cada organización define sus objetivos empresariales de alto nivel y crea una estructura organizativa, incluyendo una descomposición funcional en unidades de operaciones como estructura básica para cumplir sus objetivos. La empresa desarrolla relaciones a través de esas unidades, y determina cómo se relacionará con sus clientes, accionistas y “stakeholders”. Conoce sus principios y prácticas, y desarrolla una cultura y lenguaje distintivos, así como costumbres en respuesta a oportunidades y desafíos. Piense en su empresa y en cómo está estructurada su arquitectura de negocio

Para Gestionar procesos debemos tener claros la arquitectura de la empresa como si constara de cuatro subarquitecturas.

1. Arquitectura empresarial: la estructura general de la organización, diseñada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y “stakeholders”

2. Arquitectura de procesos: los métodos, prácticas y procedimientos con los que las personas de la empresa transforman los recursos disponibles y el capital con el fin de añadir valor para los clientes y “stakeholders”

3. Arquitectura de gestión: cómo las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información con el paso del tiempo, se dirigen a ejercitar los procesos con el fin de conseguir los objetivos empresariales

4. Arquitectura Tecnológica:  Respalda de manera rentable el cambio rápido y la innovación continua, alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio, permite la gestión de los activos de TI existentes como un porfolio para alcanzar la máxima eficiencia y productividad; y por ultimo permite compartir la responsabilidad en la creación y cambio de las aplicaciones centradas en los procesos entre la empresa y TI

 

¿Porqué BPM? #BPM

BPM, como práctica de gestión integral, es el resultado de la combinación de avances técnicos con métodos y prácticas establecidos, de un modelo empresarial centrado en el proceso. La tecnología BPM incluye todo lo que necesita a la hora de diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:

  • El diseño y modelado de procesos posibilitan que, de forma fácil y rigurosa, pueda definir procesos que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos necesarios.
  • La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de información, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnología. La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace más rápido y fácil que nunca. No es necesario desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo se puede reutilizar.
  • Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas le permiten construir e implementar aplicaciones basadas en web casi de forma instantánea, completamente funcionales y sin necesidad de código.
  • La ejecución convierte de forma directa los modelos en acción en el mundo real, coordinando los procesos en tiempo real.
  • La supervisión de la actividad de negocio (BAM) realiza el seguimiento del rendimiento de los procesos mientras suceden, controlando muchos indicadores, mostrando las métricas de los procesos y tendencias clave y prediciendo futuros comportamientos.
  • El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a las circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior.

Como los procesos representan cadenas de valor que a menudo trascienden los límites de departamentos funcionales e incluso de negocios dispares, BPM inicia importantes cambios en la arquitectura y la práctica de la gestión empresarial. BPM integra los procesos, y eso tiene consecuencias sobre las formas en que las personas se comunican. Los comportamientos son diferentes, y eso tiene consecuencias sobre los roles, la descripción del puesto de trabajo y los incentivos

Las metodologías para la mejora continua de los procesos (CPI, Continuous Process Improvement) como Six Sigma y Lean son una parte natural de BPM. Estos enfoques de eficacia comprobada para la optimización de los procesos amplían su fuerza y alcance cuando se combinan con la tecnología BPM. BPM es la plataforma que lleva CPI al nivel de la empresa. BPM acelera la adopción y ejecución de metodologías CPI, y disemina las mejores prácticas por toda la empresa. BPM sustenta la efectividad de CPI.

BPM aúna todas las dimensiones de negocio, y permite nuevos niveles de participación y colaboración entre equipos, especialmente entre el personal de negocio y los del TI. BPM fomenta mejoras rápidas, incrementales, al tiempo que se alcanzan rápidamente niveles de estabilidad y rendimiento de los procesos. BPM es la disciplina central (incluyendo las herramientas y las técnicas) que conecta a empresas y organizaciones fomentando el rendimiento de los procesos operacionales con efectividad, transparencia y agilidad.

Es importante resaltar los cuatro (04) motores de negocio fundamentales motivan la adopción de BPM.

  1. Mejora de un proceso o subproceso: las compañías implementan BPM como una forma de mejorar determinados procesos. Normalmente, no se trata de entornos de procesos completos o cadenas de valor, sino subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos casos, BPM ofrece una solución más rápida. Esto sirve también como experiencia piloto con BPM.
  2. BPM(S) para CPI: debido a la relación sinérgica entre BPM y las metodologías para la mejora continua de los procesos como Lean, Six Sigma, SCOR, TQM y otras, muchas compañías que se han embarcado en una iniciativa CPI implementan BPMS como tecnología complementaria y habilitadora de su programa CPI.
  3. BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y están descubriendo servicios para la integración de la próxima generación. BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinación de la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.
  4. Transformación de negocio: BPM, como combinación de tecnología BPM y métodos CPI, representa el entorno más completo, extenso y holístico para representar la transformación empresarial estratégica.

Las propuestas de valor de BPM son de gran alcance. Todos los rincones de la empresa pueden cosechar beneficios de BPM. Aquí van unos cuantos:

  • Automatización: mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del cliente y conformidad.
  • Agilidad: tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, tiempos más rápidos para desarrollar soluciones y para responder de forma inmediata.
  • Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las modernas tecnologías como Web 2.0; y mejora de una plataforma de información con las herramientas y técnicas de CPI, indicadores de desempeño (Balanced Scorecards), metodología, gobierno, entornos de trabajo y metadatos.
  • Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones empresariales individuales (incluso en tiempo real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular.
  • Colaboración: alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio.
    Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes, socios, proveedores, reguladores y accionistas. BPM garantiza el seguimiento de las políticas de utilización y reutilización, y proporciona supervisión de las tareas y del flujo de trabajo.

Las tres dimensiones esenciales de BPM (Business Process Management ) # BPM

Las tres dimensiones esenciales de BPM (Business Process Management ):

  1. El negocio: La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes como para las personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores, etcétera (“stakeholders”).  BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compañía: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal.  BPM incorpora más capacidad que nunca para alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias. Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación de valor para el cliente. BPM también permite una respuesta mucho más rápida al cambio, fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua.
  2. El proceso: Esta dimensión es de transformación porque crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio; el medicamento mágico de la empresa. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor. La ciencia aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna — desde los gurús de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados de forma espectacular. Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y más ágiles. Los problemas se resuelven antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los procesos producen menos errores y estos se detectan más rápido y se resuelven antes. Efectividad de los procesos Los procesos efectivos son más coherentes, generan menos pérdidas y crean un valor neto mayor para clientes y “stakeholders”. BPM fomenta de forma directa un aumento en la efectividad de los procesos mediante la automatización adaptativa y la coordinación de personas, información y sistemas. A diferencia de los métodos y las herramientas del pasado, BPM no impone la efectividad a través de sistemas de control rígidos e improductivos centrados en dominios funcionales. En su lugar, BPM permite la respuesta y adaptación continuas a eventos y condiciones del mundo real y en tiempo real. Transparencia de los procesos La transparencia es la propiedad de apertura y visualización, y es crítica para la efectividad de las operaciones. Tiempo atrás, la transparencia eludía a las empresas, cuyos procesos están a menudo codificados en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples mortales. BPM descubre estas cajas negras y revela los mecanismos internos de los procesos de negocio. Con BPM, puede visualizar de forma directa todos los elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes así como su rendimiento en tiempo real, incluyendo eventos y tendencias. BPM permite a las personas de negocios gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de los resultados así como de las causas. Agilidad en los procesos De todas las demandas de las operaciones empresariales, quizás la más acuciante sea la necesidad de cambio, es decir, la capacidad de adaptación a eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y rendimiento globales. BPM proporciona agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el esfuerzo necesarios para traducir necesidades e ideas empresariales en acción. BPM permite a las personas de negocios definir procesos de forma rápida y precisa a través de los modelos de proceso. Les posibilita realizar análisis de futuro en escenarios empresariales. Les otorga derecho para configurar, personalizar y cambiar flujos de transacciones modificando las reglas de negocio. Directamente convierte diseños de procesos en ejecución, integrando sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de código y sin fisuras. Además, cada plataforma BPM viene equipada con componentes tecnológicos que facilitan y aceleran el desarrollo sin código y la integración
  3. La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM, construir y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta. Con BPM, puede aunar todos los sistemas, métodos, herramientas y técnicas de desarrollo de procesos y la gestión de procesos en un sistema estructurado, completo, con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y afinarlo.

Balanced Scorecard ( Indicadores de Gestión )

Tomado de El Carabobeño A-4 20-10-03 –  Profesor Chichí Paez

“La actividad y las técnicas del Control de Gestión Estratégico van a verse sometidas a unos cambios tan drásticos como no se habían visto desde la década de los años veinte”.       P. Lorino

Sin lugar a dudas que el estilo de gestión gerencial se ha visto afectado profundamente por los cambios que han ocurrido en esta aldea planetaria  en los últimos años. Se ha pasado vertiginosamente de unos principios taylorianos, los cuales en el presente están caducos, por cuanto la estabilidad ya no existe y la norma es el cambio, por lo tanto hay que gerenciar en el interior de cambio o mejor dicho hay que “gerenciar el cambio”. Para lograr este objetivo es necesario analizar de manera continua el “sistema -empresa”, a fin de identificar las principales lagunas o fallas y las desviaciones mas  significativas de los procesos, en donde el diagnóstico y el control es una herramienta estratégica de éxito, por cuanto entre las grandes metas de la empresa y la realidad de los comportamientos habituales, no existe una tendencia franca. En consecuencia se hace necesario la administración de una contabilidad legal y una contabilidad de gestión, entendiéndose la significación de contabilidad, como un sistema de información gerencial eficaz. En el área de contabilidad legal se presentan inevitablemente unas restricciones que conllevan a que estos procedimientos sean muy rígidos y los hacen poco aptos para proporcionar un buen piso informativo para la adopción de decisiones de gestión en un entorno cambiante; por tal motivo se hace imperiosa la implantación de un sistema de contabilidad de gestión, en donde los Indicadores de Control de Gestión ( Balanced Scorecard ) ocupan la plataforma necesaria e indispensable para evaluar los resultados logrados por la actuación de las personas que ocupan cargos en los diferentes niveles gerenciales organizacionales.

Existen muchas definiciones; no obstante esta realidad. Se menciona a continuación la del especialista Darío Abab Aranga, por tener una connotación sistémica y holística:

“Podríamos definir el control de gestión como un instrumento gerencial y estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadros productivos en forma sistemática, periódica y objetiva, permita que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos”. Como puede apreciarse, de la misma se reafirman dos herramientas gerenciales fundamentales: “La Visión Compartida” y “El  Aprendizaje en Equipo”, que si no están presentes en la gestión gerencial, es imposible lograr la consecución de los objetivos estratégicos establecidos. El antes mencionado especialista considera las siguientes cualidades a los Indicadores de Control de Gestión: 1) son un instrumento gerencial por excelencia; 2) constituyen un eficaz apoyo para la adopción de decisiones; 3) se centran en el cómo, además de en la producción de resultados; 4) enfatizan en la producción de rendimientos; 5) emplean normas y patrones operativos; 6) proyectan el futuro de la organización y 7) son integrales.

Los Indicadores de Control de Gestión (ICG), forman parte de los Sistemas de Información Gerencial (SIG),  a los que J.A.Senn, define de la siguiente manera:

“Proporcionan información de apoyo en la toma de decisiones, donde los requisitos de información pueden identificarse de antemano. Las decisiones respaldadas por este sistema, frecuentemente se repiten”.

Analizados desde esta óptica, los Indicadores de Control de Gestión (ICG), son parte esencial y necesaria de todo tipo de Sistema de Información Gerencial (SIG), por cuanto no son bajo ninguna perspectiva solamente información, sino que agregan valor a los mismos.

En el actual mundo globalizado y altamente competitivo, en donde los recursos de capital, personal y tiempo son tan exiguos, se hace necesario concentrarse en las áreas funcionales u operativas claves decisivas del negocio. No siempre resulta fácil identificar los Factores Claves de Éxito (FCE); es menos difícil identificar las áreas que realmente forman la Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) de la organización y hay que garantizarles la adecuada asignación de los recursos, para poder estar en condiciones de colocar la empresa en una posición de auténtica superioridad competitiva. El camino hacia la efectividad de la selección de los Factores Claves de Éxito (FCE), posee dos vertientes: a) eficacia, representada por los componentes calidad, satisfacción del cliente y resultados; y b) eficiencia, constituida por tiempos de procesos, costos operativos y desperdicios. Si se administran inteligentemente estas dos vertientes se podría estar en un proceso de una alta productividad. Esta realidad ideal buscada por todos los empresarios, reduce sustancialmente los escenarios de indecisión, de la ansiedad y la subjetividad, además de que existe un ambiente psico-social altamente motivador para los integrantes de los equipos autónomos de alto rendimiento, así como también estimula el crecimiento y desarrollo, tanto personal como profesional. Lo primordial en el uso de los Indicadores de Control de Gestión (ICG), no es solamente la consecución de los objetivos establecidos, sino obtenerlos con el mejor proceso y por supuesto el más económico.

De acuerdo con el especialista J. Beltrán J., los pasos metodológicos para el establecimiento de Indicadores de Control de Gestión, son los siguientes: 1) contar con objetivos y estrategias; 2) identificar los factores claves de éxito; 3) definir los indicadores para los factores claves de éxito; 4) determinar status, umbral y rango de gestión; 5) diseñar la medición; 6) determinar  y  asignar recursos; 7) mediar  y  ajustar;  8) estandarizar y formalizar y 9) mantener en uso y mejorar continuamente.

Enumeración de Procesos  #BPM # BUSINESSPROCESSMANAGEMENT

Bien decía Geary Rummler pionero de BPM “La mayoría de las empresas tienen sólo tres procesos básicos: Vender cosas; Entregar las cosas; Asegurarse de que tienen cosas para vender y entregar”.

En otras palabras, las empresas básicamente tienen un proceso de vender asociado al proceso de oportunidad a pedido. Un proceso para producir y entregar un servicio o un producto (proceso de pedido a cobro) y el tercer proceso es el que se encarga de asegurarse de que todo está en su lugar para que podamos vender y entregar.  Nos preguntaríamos, donde queda el proceso para reclutar personas en la organización, la respuesta es simple, es un proceso para asegurarnos que tenemos el personal ideal para garantizar que podemos vender, entregar y cobrar.

Uno de los eventos más importantes en la evolución del pensamiento moderno de proceso fue en 1985 la publicación del libro de Michael Porter, la ventaja competitiva, que introdujo la  idea de la Cadena de Valor. Ver imagen a continuación:

porter

Una cadena de valor describe todas las actividades que una organización se compromete a cumplir con una propuesta de valor al cliente. Una de las ideas claves del modelo de la cadena de valor,  es la diferencia entre los procesos centrales,  y los procesos de apoyo.

Cuando la mayoría de las empresas empiezan a pensar en los procesos de negocio, se centran en el núcleo. Se piensa en términos de flujo de fin de efectivo, o que piensan de una cadena que va desde la decisión de generar un nuevo producto o servicio a través de nuevos productos desarrollo, marketing, ventas, cumplimiento de pedidos y recogida.

En cualquier caso, es relativamente fácil crear un diagrama que muestre el flujo general de las actividades que constituyen el núcleo de la Cadena de Valor.

Estas dos visiones Rummler y Porter, nos dan una idea de cómo enumerar los procesos.

Cuando iniciamos un proyecto  BPM es importante una vez identificado los procesos, cuáles van a ser parte del proyecto y cuales quedaran para otra fase u otro proyecto.

Identificación de Procesos  #BPM # BUSINESSPROCESSMANAGEMENT

Es una metodología que se compone en dos fases:

  1. Fase de Designación (Designation Step), arquitectura de procesos.
    1. Enumerar Procesos Principales
    2. Determinar Alcances del Proceso

En la fase de designación, se identifican los procesos, se les da un nombre, se les da valor, Se identifica que es lo que este proceso nos brinda, se describe quienes son los actores en el proceso; comenzamos a enumerar los procesos, a identificar como se relacionan los procesos entre sí. Con esto damos inicio a la construcción de una arquitectura y a  definir cada proceso en terminos de su valor, sus resultados positivos, negativos, quien es el cliente, quienes son los actores, lo que hace que lleguemos a delimitar el proceso

  1. Fase de Evaluación (Evaluation Step), administración del portafolio de procesos. Evaluar los procesos en base a:
    1. Importancia
    2. Salud
    3. Factibilidad

Esta fase nos va a permitir construir un conjunto de procesos, que aun no nos permitiria guiar una iniciativa BPM, para ello tenemos que darle prioridad a los procesos, evaluarlos en termino de  su importancia, su salud y factibilidad del proceso.

Como hacer Gestión de Procesos de Negocio #BPM # BusinessProcessManagement

En un programa de Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management o BPM) hay 8 ingredientes Básicos:

  1. Cultura de la empresa
  2. Desarrollar grupo de personas en la empresa de diversas disciplinas y áreas de la organización
  3. Cultura BPM
  4. Manejar la madurez en el ámbito BPM, entender dónde estamos y cómo podemos mejorar.
  5. Herramientas Concretas (modelado y arquitectura de procesos)
  6. Metodología para mejoras de procesos
  7. Metodología para monitoreo de procesos, administración o gestión continua de procesos
  8. Marco de Gobierno para estandarizar y uniformizar las diferentes iniciativas de BPM en la empresa.

Introducción al ciclo de vida de la Gestión de Procesos de Negocio (The BPM  Lifecycle) #BPM # BusinessProcessManagement

Cada proceso pasa por un ciclo de vida que comienza desde el momento que identificamos el proceso, es una tarea implícita cuando iniciamos un proyecto y nos preguntamos qué procesos queremos mejorar.  Vamos a darle en ese momento que iniciamos el reconocimiento un nombre, una descripción, un dueño, valor para la organización, se delimita.

CicloVidaBPM

Luego en la fase de modelar él proceso buscamos descubrir cómo es el proceso, hay quienes afirman que es cuando pasamos de creer  saber cómo funciona el proceso a entender que no sabes cómo funciona.  El resultado de esto es un modelo de proceso, una arquitectura de proceso.  Es una descomposición de una empresa, o de una unidad de la empresa en términos de proceso.  En esta fase buscamos entender, comprender, abstraer, modelar, documentar para generar un diagrama de procesos, con todas las reglas que va alrededor de ese diagrama.

Seguidamente comenzamos a analizar el desempeño, el performance del proceso en la actualidad.  Si estamos hablando de mejorar productividad evaluaríamos cual es la productividad del proceso actual, en caso de que sea la satisfacción del cliente, entender en que porcentaje de casos estamos logrando la satisfacción del cliente con mi proceso y que porcentaje dejamos de satisfacer y por qué?  Entender los tiempos asociados a los procesos.  Cuantificar los puntos débiles del proceso.  Podemos trabajar con diagramas de causa y efecto para apoyarnos en la cuantificación de los puntos débiles del proceso.

Pasamos a técnicas de rediseño, balanceamos procesos, hacia adelante, hacia atrás, eliminar o agregar tareas, incluir en algunos casos controles.  La idea es obtener un modelo deseado de lo que queremos tener.

El siguiente proceso es el de implementación, en el cual debe haber un equipo conformado por personal de tecnología, dueño de proceso, administradores, analistas de negocios, todos trabajando en conjunto para alcanzar cambios en los procesos.  Esta fase implica adiestramiento, comunicación, pruebas.

Monitoreo de Proceso, análisis del proceso implementado cada semana para evaluar que se esta comportando como se debe, que está afectando los objetivos?, revisar correctivos, implementar correctivos.

Gestión de Procesos de Negocio y Proyectos de Tecnologías de Información #BPM #BusinessProcessManagement

Profesionales del área de TI somos testigos de cómo un proyecto de tecnología puede afectar a varios entes dentro de la organización al momento de su implantación.  Considerando que un proceso afecta a por lo menos tres personas de áreas funcionales diferentes, es claro que aplica a los proyectos de tecnología  porque generalmente se integran varias áreas funcionales en un proyecto de este tipo.

En general, los proyectos de tecnología nos permiten mejorar y/o cambiar procesos para generar valor a la compañía.  Sin embargo, hemos visto proyectos fracasados porque no hubo una integración inicial entre las áreas funcionales y requerimientos específicos de negocio y lo que se desarrolló como estándar por un equipo de trabajo de TI.

La tecnología debe estar orientada al negocio, se debe aplicar para sacar el máximo beneficio y control sobre cada uno de los procesos involucrados, así como la integración entre las diversas áreas funcionales respetando las reglas operación de cada área

Cada vez que se inicie un proyecto de tecnología dentro de la organización deben estar involucrados personal de la operación, personal de control administrativo y personal de tecnología con los desarrolladores para minimizar un posible fracaso en la implantación.

Lo primero que debemos hacer como trabajo conjunto es definir que procesos se van a cambiar y/o mejorar, cuál es su impacto dentro de la compañía, quienes son los afectados, levantar requerimientos, validaciones, de manera que quede claro cuál será el beneficio de introducir un nuevo sistema o tecnología en un proceso de negocio.

En algunas organizaciones llega el BPM por medio de proyectos de tecnologías por la necesidad de documentar y evaluar procesos para su automatización, mejora o cambio dependiendo del tipo de proyecto.  Los proyectos de TI nos permiten en algunas oportunidades rediseñar un proceso.

¿Porqué BPM y Proyectos de Tecnología?, la respuesta a continuación:

  1. Entender los procesos.
  2. Documentar y modelar los procesos.
  3. Introducir cultura de mejora continua, probar nuevas maneras de trabajar. Rediseñar.
  4. Mejores niveles de control sobre los procesos.
  5. Alcanzar Transparencia. Tener materia para presentar ante auditorías externas el cómo son los diversos procesos y contrastar con la realidad.  Demostrar que estamos cumpliendo con cada proceso.
  6. Aumentar Productividad. Identificar cuellos de botella, identificar procesos que se puedan mejorar, identificar oportunidades.
  7. Monitorear continuamente los procesos y entender como el proceso se está comportando y actuar en función a como se esta comportando.
  8. Agilidad, responder rápidamente a los cambios que se requieren.
  9. Mejorar calidad externa, atención al cliente.

Fundamentos de Gestión de Procesos de Negocio #BPM #BusinessProcessManagement

El objetivo de escribir sobre la Gestión de Procesos de Negocio es inspirar al lector en pensar en las organizaciones en términos de procesos y pensar continuamente en la manera de mejorar los procesos.  Es un escrito bastante básico, como principiante en el tema, a fin de cuenta lo importante es compartir información de utilidad.

Qué es BPM (Business Process Management)

Lo primero que debemos tener claros es que BPM no es una disciplina; BPM nos da ciertas herramientas y vocabulario para analizar, diseñar, ejecutar y monitorear procesos de negocio.

Un proceso de negocio (business process) es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente, llevadas a cabo para generar productos y servicios. Los procesos reciben insumos para transformarlos utilizando recursos de la empresa. Los procesos de negocio normalmente atraviesan varias áreas funcionales.

Visto de otra forma, un proceso de negocios es una cadena de eventos, actividades y decisiones que implican a una serie de actores  que en conjunto conducen a un resultado que es de valor para la organización.Todo proceso se puede definir por el evento que lo comienza y el evento que lo termina

Un ejemplo de lo antes escrito: Cuando se recibe un pedido, se analiza inventario, condiciones de negocio (precios, pagos, condiciones de entrega, logística de despacho), se toman decisiones y se genera una cotización.  (Evento que comienza: solicitud de pedido, evento que finaliza: cotización).

De igual forma cuando se recibe la cotización aprobada (evento que comienza), se prepara toda la logística de entrega en base a la negociación efectuada y se cierra con el evento de la cobranza.

Los ejemplos más comunes en las organizaciones están asociados a:

  • Order to Cash (pedido a cobro)
  • Quote to order (cotización a orden)
  • Procure to pay (compra a pago)
  • Solicitud a Aprobación
  • Defecto a Resolución
  • Demanda a pago (aseguranza)

Como pueden observar todo trabajo en la empresa es parte de un proceso.

Un ejemplo de no proceso: Solicitud de vacaciones, es un evento sencillo.

Un proceso debe haber un evento al principio un evento al final. Un proceso se puede evaluar, genera resultados positivos y negativos, existen varias probabilidades de acción, intervienen varios actores, mínimo tres personas

Hay tres tipos de procesos de negocio:

Procesos estratégicos: Estos procesos dan orientación al negocio. Por ejemplo, planificación estratégica.

Procesos sustantivos, clave o de generación de valor: Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, preparar la comida y servirla (en un restaurante) o transportar al viajero (en una aerolínea).

Procesos de apoyo vertical u horizontal: Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, contratar personal (RRHH)  o dar soporte/servicio técnico (informática).

El BPM ha emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de la “Agilidad” y “Flexibilidad” necesaria para responder de forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades de mercado.