El cambio organizacional no se improvisa, se gestiona #gestiondecambio

En la actualidad muchas organizaciones anualmente se encuentran en revisión de sus modelos de negocio con la finalidad de adaptarse al entorno que los rodea (político, social y tecnológico) y garantizar la sobrevivencia en el tiempo del negocio.  Estas revisiones y ajustes de las estrategias permiten hacer cambios tácticos y operativos para alcanzar las metas que nos vamos trazando, lo que genera tensión porque debemos transitar entre dos aguas, por un lado, innovar y mantener proyectos para acompañar a las estrategias de cambio y por el otro lado alcanzar las metas y objetivos anuales de la organización.

Producto de estas revisiones se generan planteamientos que nos evidencia tenemos una situación actual que hay que cambiar a una situación deseada ¿Cómo lo hacemos?, ¿y si no lo hacemos, por ejemplo, la empresa pierde participación de mercado?, ¿cuáles son las grandes oportunidades que la organización podría aprovechar si estuviera en la capacidad de moverse rápidamente a la situación deseada?

Es importante considerar también que plantear cambios en las estrategias puede generar impacto en la cultura de la organización porque implicaría cambiar la forma en la cual la organización ha venido haciendo las cosas, y que tal vez, sea necesaria la modificación de creencias y hábitos que han estado arraigados por años. El manejo del cambio cultural incluso puede ser el elemento de obstáculo más fuerte de enfrentar

Los párrafos anteriores nos hacen pensar que el cambio organizacional solo será exitoso si trazamos un camino planificado que permita a la empresa transitar de la situación actual a la situación deseada reduciendo los riesgos y mitigando los impactos en el desempeño organizacional.

¿Te estas enfrentando a gestionar un cambio?, seguramente los pensamientos se centran en como me organizo para gestionarlo, el principio básico de la administración del cambio nos dice que debemos tener:

  • Estrategias revisadas, con visión de futuro claro
  • Factores que pueden jugar en contra o a favor de los cambios que se requieran hacer para lograr la meta.
  • Enmarcar donde comienza y donde finaliza el cambio
  • Estructurar el cambio en etapas
  • Asignar recursos y evaluar los riesgos en el camino
  • Controlar y medir el avance, así como tomar acciones que aseguren el logro de las estrategias

Hay lecturas de gestión de cambio que alimentan nuestros pensamientos y nos llevan a la reflexión, a continuación, algunas frases de autores interesantes de analizar:

Peter Senge, (autor de “La quinta disciplina”, “La Danza del Cambio”): “La mayoría de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razón poderosa con significado genuino para la diversidad de personas en la organización ni existen las redes de líderes requeridas para el aprendizaje y la innovación sostenidos”

John Kotter (autor de “Al frente del Cambio”, “El Corazón del Cambio”): “Es inmensamente importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran escala… ayuda a eliminar obstáculos costosos y que consumen mucho tiempo, motiva acciones que no necesariamente son del interés personal a corto plazo de la gente, y alinean a los individuos”

Shimon Dolan / Salvador García (autores de “La Dirección por Valores”): “Todo proceso nuevo a ser implementado debe ser instrumentado poco a poco para que pueda irse evaluando sobre el terreno su utilidad y efectividad, e irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria diseñada”

Resistencia al Cambio Organizacional

El cambio es inevitable, sucede y si vemos nuestro entorno natural, económico, político y nuestras relaciones sociales observamos como hemos estado sometidos a cambios importantes la ultima década.

El cambio ha sido deseable, nos ha permitido innovar, cambiar, modificar, hacer nuevas cosas para satisfacer nuevas demandas dentro del entorno donde nos desenvolvemos.

Sin embargo, aunque el cambio este frente a nosotros, o frente a las personas que integran una organización, todos debemos sentir que formamos parte del cambio, del proceso. De no ser así nos vamos a tropezar con la mayor dificultad ante el cambio: La resistencia al cambio

Valida en tu entorno que actitudes tenemos ante el cambio, pueden haber 04 opciones:

1. Nos encontraremos personas que ni siquiera se han dado cuenta de que hay que cambiar
2. Otros ya lo lo han percibido  pero rechazan el cambio, quieren seguir haciendo las cosas como siempre, esto se debe a que pueden estar ignorando la base del porque del cambio por falta de conocimiento en lo que se quiere hacer
3. Esta otro grupo que reacciona, como es inevitable hacer algo nuevo viendo como la competencia pasa por encima de nosotros quizás incluso ya sea tarde para reaccionar pero nos montamos en la ola del cambio
4. La ideal, organizaciones que se anticipan, crean el cambio, lo inventan, lo gestionan

Si en tu organización están de acuerdo en que quieren cambiar para mejorar procesos, cambios de cultura organizacional, de atención al cliente, relaciones con proveedores y con el resto de los actores del sistema empresarial debemos trabajar el minimizar la resistencia al cambio, la resistencia genera rechazo.

Por que cuesta cambiar

El ser humano genera a través de nuestro cerebro un sistema de recompensa cuando realizamos las mismas actividades rutinarias, nos llevan a controlar y repetir con gusto lo que tenemos que hacer, la hormona dopamina se segrega cada vez que repetimos una acción por lo tanto sin cambiamos tendremos que hacerla nuevamente entonces el cuerpo se resiste, puede causar enfado e irritación, miedo y un desacostumbramiento por supuesto a lo nuevo y sin embargo hay que dejar de hacer lo viejo; en este momento es donde se produce la llamada resistencia al cambio

Es aquí donde los lideres que gestionan el cambio tienen que tener una presencia firme, deben tener paciencia para comprender si el rendimiento baja y los errores suben durante el proceso de cambio, esto paulatinamente cambia, los errores comienzan a disminuir y el rendimiento progresivamente a subir

El reto que tienen los lideres de gestionar cambio es manejarlo a gran velocidad, con habilidades como:
1. Mente abierta
2. Autonomía Intelectual
3. Capacidad de Abstracción
4. Curiosidad
5. Flexibilidad Intelectual,
6. Buena Comunicación,
7. Aptitud analítica

La estrategia de combatir la resistencia al cambio se hace realidad a través de proyectos. El cambio se gestiona, no se improvisa

Porque las Organizaciones hablan de transformación digital

Si hacemos una encuesta de como la tecnología ha impactado nuestra forma de movernos en la sociedad, de ejecutar procesos, de trabajar, de ser cliente o usuarios, podríamos concluir que definitivamente su inclusión en la mejora de las cosas que hacemos es inevitable y que debemos adaptarnos a ella si deseamos continuar en el mercado con éxito.

Si analizamos el entorno político, social y cultural en la que nuestras organizaciones están inmersas, los marcos regulatorios y la forma de interactuar con clientes y proveedores, podemos observar que factores externos cambiantes demandan que nos acondicionamos para adaptarnos más rápidamente o podríamos morir en el camino.

Si vemos hacia dentro de la organización, y analizamos como podemos aplicar la tecnología en los diversos procesos operativos, tácticos, financieros, de manejo de personal, estudios de calidad entre otros, podemos observar que el uso de la tecnología como herramienta de soporte que ayuda ha hacer mejor gestión de nuestro trabajo se ha convertido en un aliado estratégico para reinventarnos, mejorar y sobrevivir

Podemos observar que  todos nuestros procesos, formas de vida, son impactados por la tecnología es el momento de   revisar y reconstruir la dinámica del negocio para adaptarla a las necesidades del presente y el futuro.  Hoy en día las organizaciones deben estar pensando en rediseñar sus modelos de negocio, optimizar procesos, evaluar roles de trabajo en la estructura organizativa para adaptarse a todos estos cambios con la idea de permanecer en el tiempo activas y pensar en futuro organizacional.

Debemos ver la tecnología como medio habilitador de soporte para todas nuestras operaciones nos brinda agilidad, capacidad de adaptación al entorno y nos provee el valor de los datos para el negocio con la finalidad de alcanzar rentabilidad, agilidad y calidad de las operaciones.

Hablar de transformación digital es ver mas alla de redes sociales, entornos digitales…….Es una revisión profunda de nuestros modelos de negocio, de nuestro entorno interno y externo, del futuro de las organizaciones y de la tecnología como herramienta de soporte para todas nuestras operaciones

Ya comenzaste a evaluar en tu organización donde estas? Quieres sobrevivir en esta nueva revolución industrial Empresas 4.0 donde la inteligencia artificial, la interconectividad, el aprendizaje y la arquitectura empresarial se modela a través de plataforma tecnológica?, somos una nueva generación, debemos prepararnos para el futuro inmediato, es por ello que debemos pensar en transformación digital en nuestras organizaciones.

Hay que tener un Optimismo Inteligente

Venezuela atraviesa en estos momentos Mayo 2018, por la peor crisis económica y humanitaria, en su historia. Sin duda, sobrevivir como profesional, como empresa, como trabajador independiente, depende de la posición en la que nos encontremos es un gran reto; reto que nos invita a la reflexión, tomando nuestra propia responsabilidad sobre la situación y buscar acciones orientadas al cambio optimista.

El optimismo inteligente no es negarse a la realidad, al contrario es tomar la realidad y ser factor de cambio positivo apoyándonos de estrategias que promuevan un cambio organizacional  positivo en medio de la crisis.

En los próximos días por ejemplo tengo que sentarme a pensar en estrategias, la verdad todo está dicho, estudiado, escrito.  Sin embargo es importante considerar que en momentos de crisis lo más relevante es evaluar en forma precisa cuales son las estrategias que nos permitirán seguir adelante y ser exitosos.

En medio de esta crisis, por ejemplo las unidades de tecnología podemos recurrir a acciones como:

  1. Tercerizar Servicios. Establecer alianzas con empresas especialistas en un área específica por ejemplo centro de soporte, seguridad perimetral, entre otras. Ahorramos pasivos laborales y a la vez fortalecemos el servicio haciendo alianzas con empresas que presten el mismo con calidad, contribuimos incluso a que empresas más pequeñas no desaparezcan.
  2. Fusionar unidades operativas con una nueva visión de servicio para soportar la reducción de recursos que estamos enfrentando por factores como migración y fuga de talento.
  3. Convertirnos en Gerentes de transformación Digital. La innovación digital aprovecha las opciones que le ofrecen las herramientas tecnológicas para perfeccionar y agilizar todas las iniciativas de la organización. Sigue el siguiente esquema: actuar, reaccionar y evolucionar.
  4. La Agilidad para la adaptación a los cambios es vital. Para que la agilidad se haga presente es importante fomentar la colaboración de todos los miembros de tu equipo es conveniente estructuras organizativas más planas, menos jerarquías.
  5. Enfocarnos en estrategias para retener talento, trabajando el salario como tal el ingreso en conjunto con el salario emocional.  La crisis nos hace pensar en este país que ningún salario es suficiente para cubrir las necesidades, entonces el elemento diferenciador son aquellas cosas que nos ayuda a sentirnos mejor y a su vez crecer como persona y profesional en medio de esta crisis.

Puede que cada uno de nosotros tenga muchas ideas asociadas en qué hacer para crecer y mejorar en medio de esta crisis,  si bien es cierto la formación profesional, la experiencia, las alianzas, las evaluaciones son elementos diferenciadores al incluirlos en nuestras estrategias también debemos trabajar nuestros hábitos:

  1. Evitar lamentarnos si algo va mal, simplemente nos hace perder el tiempo, dediquemos nuestro tiempo a buscar aprendizaje sobre la situación vivida, así evitaremos repetir errores y vamos a intentar siempre hacerlo mejor.
  2. Piensa y visualiza como quieres que sea tu vida, dedica esfuerzo, actitud positiva e ilusión en alcanzar esa meta a pesar de las dificultades que nos encontramos cada día.
  3. Aprendamos a agradecer todas las experiencias vividas, cada experiencia nos ayuda a crecer como seres humanos y profesionales.

Si estás trabajando en una empresa Venezolana eres una persona que está preparada para trabajar en entornos cambiantes, ágiles, eres un elemento impulsor de los cambios, resilente.  Esta maestría que nos está regalando la vida en un plano practico, seguramente nos servirá en nuestro futuro profesional y estamos seguros que será un elemento que soporte para nuestro éxito personal.

Los 05 Eventos Scrum: Evento 01 El Sprint #scrum

Un proyecto que sigue Scrum se gestiona en base a cinco eventos claves:

scrum evento 1

Evento 1: El Sprint

En un proyecto Scrum el producto final se entrega después de un número de iteraciones, que se llaman Sprints. En cada Sprint se desarrolla un incremento, que es una parte potencialmente entregable del producto final. Un incremento es la suma de todos los elementos del Backlog de Producto completados hasta un punto determinado del proyecto, que continuará creciendo tras de cada Sprint hasta que el proyecto concluya.

Puedes considerar que cada nuevo Incremento al final de un Sprint es una versión actualizada del Incremento anterior, con nuevos características y funcionalidades, y que puede o no entregarse al cliente, pero siempre debe ser potencialmente entregable.

La clave está en que generalmente los clientes solicitan cambios cuando ven el incremento, durante la Revisión del Sprint. Estas nuevas solicitudes se añaden al Backlog de Producto y se desarrollaran en función de su valor (valor de negocio). Recuerda que es el Dueño del Producto el encargado de esta establecer los criterios para determinar el valor de cada uno de los elementos del Backlog de Producto.

Cada elemento del Backlog del Producto (historia de usuario) debería poder completarse en un Sprint, ya que así son mucho más fáciles de gestionar. El Dueño del Producto y el Equipo de Desarrollo seleccionan los artículos de la parte superior del Backlog de Producto, que ya ha sido previamente ordenado por el Dueño del Producto. Su objetivo es conseguir que estos estén “Completo” al 100% cuando el Sprint termine, y generar un incremento. Un incremento es la suma de todos los elementos completados durante el Sprint actual y todos los Sprints anteriores.

Es importante llegar a un acuerdo sobre una definición de “completo” al inicio del proyecto. No diremos que algo está “completo”, a menos que se ajuste a dicha definición. Un elemento hecho al 99.999% no puede ser considerado como “completo”, no sería parte del incremento y por lo tanto no sería mostrado al cliente durante la Revisión del Sprint.

Sprint time box: La mayoría de las organizaciones trabajan con Sprints de entre 2 y 4 semanas. Si trabajamos con Sprints más largos es probable que los cambios no aplicados sean lo suficientemente “grandes” como para generar problemas, aumentando la complejidad y el riesgo. Por lo tanto debemos limitar los Sprints a no más de un mes de calendario. Pero por otro lado, los Sprints tampoco deben ser demasiado cortos porque entonces no seremos capaces de producir artículos completos durante los mismos. Recuerda que nuestro objetivo es ofrecer al cliente el producto, o solución final, artículo por artículo, dentro de los límites de los Sprints; no queremos dividir la realización de un artículo del Backlog de Producto entre varios Sprints.

¿Puede cancelarse un sprint? A pesar de que como ya sabemos los Sprint son “bloques de tiempo” que no cambian, el Dueño del Producto tiene la autoridad para cancelar un Sprint. Esto puede suceder cuando el Objetivo de Sprint ha quedado obsoleto, bien por cambios en el Backlog de Producto, en la estrategia, en el enfoque, etc. Cuando se cancela un Sprint, los elementos que están “completos” son revisados y aceptados, y el resto de los artículos (aquellos que no se han iniciado o están parcialmente completos) se añaden de nuevo al Backlog del Producto para completarse en el futuro, en caso de que fuera necesario.

 

¿Que debe contemplar una Plan de Tecnología para su empresa?

Todo departamento de Tecnología es una unidad de servicio cuyo objetivo es garantizar soporte de operaciones financieras, operativas y de información del negocio.  Bajo esta condición es importante tomar en cuenta:

  1. Metas de la Organización. El negocio debe presentar en resumen la estrategia compuesta por su visión (motores de alcance que se quiere ser y hacer); su misión (Motores de ejecución quien soy y que hago) y los valores de la Organización.
  2. Influencia del ambiente externo, por ejemplo, industria, gobierno, organismos reguladores y supervisores, clientes, proveedores, etc. Cómo afecta cada uno de esos ambientes en sí mismos, o sus disposiciones, regulaciones, normas y directrices.
  3. Limitaciones y restricciones organizacionales, por ejemplo, la filosofía administrativa (estilo), la gestión individual y la manera de tomar decisiones.
  4. Supuestos sobre riesgos de los negocios y consecuencias potenciales. Debe partir de un análisis de riesgos de cada una de las áreas, en especial las que se considere como críticas en la actividad del negocio.

Si tenemos claros los 4 puntos expuestos en las líneas anteriores, comenzamos a evaluar las metas y objetivos globales de la Unidad de Tecnología dividido en dos grandes áreas: Infraestructura (Redes, Telecom, Servidores, Soporte Técnico) y Sistemas (ERP, CRM, BI, etc).

Cada área debe contar con una descripción  de perfil y como contribuye  en el proceso productivo y financiero del negocio,  en la toma de decisiones en los diferentes  niveles jerárquicos, así como su aporte en los controles sobre los procesos operacionales y financieros.

Es importante presentar un Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) de todas las áreas y aspectos que afecten la Tecnología de Información.

De igual forma se deben considerar las capacidades actuales que comprende  clasificar e identificar el estado actual de todos los equipos,  sistemas y recursos humanos del área y según las necesidades actuales y futuras de la organización en cuanto a mejoras de procesos, comunicaciones, controles cuales deben ser nuestras capacidades futuras.

Recaudada toda la información requerida se presenta un Plan de TI con:

  1. Roadmap de inversión en implementaciones en equipos, comunicaciones, licenciamiento, sistemas y personal
  2. Resumen de análisis de inversiones, donde cada proyecto u inversión debe reflejar fecha de ejecución, responsables, monto.

Es importante resaltar predicciones que afectan el plan  Tecnología actual y futura: se refiere al estudio de la tecnología que exista en el momento de redactar el plan, así como las perspectivas de la misma en el mediano y largo plazo; su consideración es de suma relevancia, debido a que los planes de las diferentes áreas, se verán afectados por este elemento.

Los planes de TI deben contar con la evaluación y aprobación de la Dirección General del Negocio además deben existir políticas, estándares y procedimientos de respaldo y la organización en general debe preocuparse por darle mantenimiento de forma periódica.

Finalmente   un buen plan de TI debe estar orientado hacia el logro de los siguientes objetivos:

  • Evitar la duplicación de sistemas de aplicación.
  • Fomentar el trabajo conjunto de todas las áreas de negocio y servicio de la organización para No generar “islas” de información
  • Basar los proyectos en estudios de factibilidad.
  • Integrar los proyectos de Tecnología de Información con los planes generales de la organización.
  • Asegurar un desarrollo evolutivo del área de TI para el apoyo del Negocio
  • Conocer si las áreas usuarias requieren de la tecnología y si los elementos solicitados se utilizan de manera económica y razonable.

 

Herramientas de Inteligencia de Negocios #BI #InteligenciadeNegocios

Uno de los retos actuales para los directivos y gerentes de las compañías es darle buen uso a los grandes volumenes de información que a diario se están generando en los sistemas transaccionales que soportan los procesos del negocio.

Esto nos lleva a buscar estrategias y soluciones para convertir todos estos datos en información que apoye a la toma de decisiones para lograr incrementar su ventaja competitiva y su diferenciación en el mercado

Lo primero que nos preguntan a los lideres de TI es que herramientas utilizar para implementar una estrategia de inteligencia de negocio en la organización. Existen muchas herramientas en el mercado, les invito a visitar las 20 herramientas de inteligencia de negocios que debes conocer

Ahora bien, la situación económica de un país afecta las posibilidades de inversión en un negocio, este es un reto mayor para quienes laboramos como es en mi caso en Venezuela.  Me parece interesante  compartir mi experiencia laboral en la implementación de Dashboard, reportes de indicadores, cubos de datos con la herramienta OpenBizview, que entre sus características se encuentra:

  • Software libre
  • Acceso Web
  • Generador de reportes BIRT
  • Cubo de datos
  • Desarrollado en Java (Multiplataforma)
  • Envio de informes por correo
  • Conexion a multiples bases de datos
  • Pistas de auditoría
  • Manejo de roles y permisologia de acceso
  • Dashboard
  • Sin costo de licenciamiento

Les invito a visitar la pagina,  OpenBizview

Inteligencia de Negocios #InteligenciaNegocio #BI

En la actualidad las organizaciones cuentan con sistemas de información que soportan gran parte de las actividades diarias propias del sector de negocios en donde se esté desempeñando, este sistema puede ser sencillo o robusto todo depende de las exigencias del negocio, con el transcurso del tiempo estas aplicaciones llegan a tener la historia de la organización, los datos almacenados en las bases de datos, pueden ser utilizados para argumentar la decisión que se quiera tomar.

Gartner Group publicó (http://www.gartner.com/technology/home.jsp) que la información en las organizaciones está aumentando rápidamente, así como, las decisiones críticas del negocio; el problema es la actitud de las empresas para utilizar estos datos.

Sin lugar a dudas, la información es el activo más valioso de las empresas, el problema es cada área funcional maneja sus propias fuentes de datos, lo que genera necesidad de integración de todos los sistemas de información de una compañía.  No solo para procesar esa información eficientemente, sino también para crear inteligencia empresarial que sirva para todas las actividades.

Necesitamos entender no solo que está pasando, sino cuando, donde, quien y porque.  Queremos oportunidad en la evaluación de la información y es vital escalar, contribuir y compartir con los diversos usuarios de la organización de los indicadores que mueven a la organización; esto debido a que en la actualidad para las organizaciones explotar los datos y la información existente con la finalidad de convertirla en conocimiento es de vital apoyo para la toma de decisiones sobre el negocio

La utilización de la información para generar conocimiento, produce mejoras en los procesos de negocios y guían a las organizaciones a tener operaciones mucho más efectivas y en algunos casos optimizadas.  Esto se logra ya que el acceso e interpretación de la información es un elemento diferenciador, productivo y rentable para las organizaciones

El diseño de sistemas de información que procesen esa información de forma inteligente y aporten conocimiento a la empresa es el objetivo de la Inteligencia de Negocio BI (Business Intelligence) es una herramienta bajo la cual diferentes tipos de organizaciones, pueden soportar la toma de decisiones  basadas en información precisa y oportuna; garantizando la generación del conocimiento necesario que permita escoger la alternativa que sea más conveniente para el éxito de la empresa.

Ahora bien, ¿cómo saber si la organización está preparada para implementar inteligencia de negocios como herramienta de estrategia gerencial?; la respuesta es sencilla la compañía debe tener cultura de uso de indicadores.  Es muy común leer que si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.  Para que una compañía este en constante mejora de procesos y efectividad de operaciones debe tener indicadores vitales que muestren el estado del negocio.

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

La selección de los indicadores y la herramienta más adecuada para implementar Inteligencia de Negocios en una organización son los aspectos vitales para que un proyecto de este tipo sea exitoso.  Esta selección debe estar en función de multiples aspectos a considerar, tales como:

  1. Que información se necesita. Es importante no complicarse, sobre todo en un inicio con indicadores y modelos complejos. Los indicadores selectivos, sencillos, admitidos por todos los usuarios, etc. son una buena fórmula en las primeras etapas de la BI
  2. Para que se quiere la información. Bajo el concepto general “apoyo a la toma de decisiones” se esconden multiples necesidades particulares tales como constrastar que todo va bien, analizar diferentes aspectos de la evolución de la compañía, presentar información de manera más intuitiva, comparar información en diferentes períodos, comparar resultados con previsiones, identificar comportamientos y evaluaiones execpcionales, confirmar o descubrir tendencias e interrelaciones, entre otras
  3. A quien va dirigido. La organización en general, gestión, dirección estratégica, son algunas de las áreas finales donde se debe dirigir el desarrollo de BI
  4. Aspectos Técnicos: Son importantes también los tiempos de respuesta, la integración, seguridad, aspectos funcionales tales como navegación, entorno gráfico y el esquema de funcionamiento de las herramientas.

Fase IV. Estrategia de Recuperación Plan de Continuidad de Negocio

En base a los resultados del BIA (Análisis de Impacto en el Negocio) y del análisis de riesgos, el objetivo perseguido en esta fase consiste en identificar las alternativas de recuperación de las actividades críticas de la organización en los marcos de tiempo definidos y aceptados.

Tareas

Es importante recordar que en la fase de realización del BIA, la organización calculó las pérdidas potenciales para las diferentes amenazas que pueden interrumpir sus actividades.

Selección de Alternativas de Selección

La organización debe tener en cuenta los posibles daños potenciales a la hora de revisar y seleccionar las diferentes soluciones o alternativas de recuperación de sus actividades críticas, considerando adicionalmente los siguientes factores:

  • La cuantía económica asociada a la implantación de la estrategia de recuperación, la cual suele constituir uno de los mayores inconvenientes a la hora de adquirir una solución de recuperación.
  • Los beneficios que proporciona la citada estrategia.
  • El Tiempo Máximo Permitido de Interrupción (MTD) de la actividad crítica.
  • El Tiempo de Recuperación Objetivo (RTO).
  • La pérdida máxima de información que una empresa se puede permitir (RPO).

Ejemplos Estrategias de Recuperación

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Considerando únicamente las instalaciones y puestos de trabajo de la empresa como recurso crítico, la siguiente tabla propone diferentes estrategias de recuperación en función de la naturaleza de las mismas (asumidas internamente por la PYME, contratadas a un tercero o diseñadas a medida de la empresa) y el Tiempo de Recuperación Objetivo (RTO).

Relación entre el Tiempo de Recuperación Objetivo y las Estrategias de Recuperación

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En este sentido, es importante destacar los siguientes aspectos con respecto a la selección de las estrategias de recuperación:

  • La elección de las diferentes alternativas de recuperación depende de las necesidades de la organización: tiempos de recuperación objetivo (RTO), costes, recursos humanos/técnicos, etc.
  • Lo más común y recomendable es adoptar una combinación de las estrategias de recuperación para los distintos recursos críticos.
  • El tiempo de recuperación objetivo (RTO) definido por la organización para sus actividades críticas siempre debe ser menor al tiempo máximo permitido de interrupción (MTD).
  • El coste de las estrategias de recuperación será generalmente mayor cuanto menor sea el tiempo de recuperación objetivo (RTO).

Una vez analizadas y seleccionadas las estrategias de recuperación que serán empleadas como respaldo en caso de interrupción de las actividades críticas de negocio, es necesario plasmar todas las soluciones y pasos a abordar en un plan (entendido como un conjunto de procedimientos, funciones y actividades que permitirá el restablecimiento de las citadas actividades en unos plazos razonables).

Riesgos Asociados

Al igual que sucede en la Fase III: Medidas preventivas, consistente en la identificación y aplicación de las mismas, la selección de las estrategias de recuperación más adecuadas depende principalmente de que los resultados del BIA sean veraces y se ajusten lo más posible a la realidad de la empresa.

Así, una estimación errónea sobre las consecuencias de una paralización de las actividades críticas de la organización puede derivar en una selección desacertada sobre las estrategias de recuperación a desarrollar. Por otro lado, es común que las organizaciones no asimilen la diferencia entre las medidas preventivas y las estrategias de recuperación.

Fase III.  Medidas preventivas Plan de Continuidad de Negocio

El propósito de esta fase consiste en aplicar medidas de seguridad que eviten en la medida de lo posible que se produzcan incidentes de seguridad que, al no ser gestionados adecuadamente, hagan necesaria la activación del plan de continuidad de negocio.

Tareas

1. Identificación y Aplicación de Medidas de Seguridad

Tomando como base los resultados del BIA y del análisis de riesgos, la organización debe identificar y aplicar controles o medidas de seguridad que:

  • Reduzcan la probabilidad de que las actividades críticas sufran interrupciones.
  • Disminuyan el tiempo de una eventual interrupción.
  • Limiten el impacto que una paralización de las actividades críticas pueda provocar en la organización.
  • Incrementen la fortaleza del negocio mediante la eliminación de puntos de fallo únicos (accesos, procesos, clientes, etc.)

De esta forma se elabora un plan de acción que contempla las acciones que la compañía pretende adoptar para prevenir y evitar en la medida de lo posible los riesgos que impactan en la disponibilidad de las operaciones. El hecho de abordar estas acciones de implantación de medidas de seguridad preventivas puede llegar a convertirse en un ahorro de costes al disminuir la posibilidad de tener que enfrentarse a males mayores que supondrían un gasto extra.

2. Riesgos Asociados al establecimiento de Medidas Preventivas

No todos los riesgos tienen la misma criticidad ni todas las medidas de seguridad el mismo coste de implantación ni redundan en los mismos beneficios para la organización. En este sentido, cabe la posibilidad de que la organización adopte un modelo de gestión ambicioso al abordar la implantación de medidas de seguridad costosas de aplicar, engorrosas de mantener y que hacen frente a riesgos que no son críticos.

Adicionalmente la selección de medidas de seguridad inadecuadas que no atajan debidamente los riesgos a los que está expuesta la organización puede conllevar un gasto económico inútil que no contribuye al desarrollo de la estrategia de continuidad.

Recomendaciones

El proceso de identificar e implantar medidas de seguridad debe estar basado en un equilibrio entre los siguientes factores:

  • Riesgo que está siendo mitigado o impacto que estaría siendo reducido.
  • Costo de implantar la/s medida/s de seguridad (económico y humano).
  • Beneficios que la implantación de la/s medida/s de seguridad aporta a la empresa.

Por tanto, en vez de esperar a que un desastre golpee a la organización para ver cómo esta se recupera, las medidas preventivas (en ocasiones denominadas contramedidas) deben ser aplicadas con el objetivo de incrementar la fortaleza de sus actividades frente a posibles impactos previamente identificados en el BIA.Algunos ejemplos de medidas preventivas son:

  • Empleo de materiales de construcción robustos.
  • Redundancia de sistemas informáticos y líneas de comunicación.
  • Adquisición de seguros con diferentes grados de cobertura.
  • Copias de seguridad de información que soporta una actividad crítica de la organización.
  • Sistemas de detección y extinción de incendios.
  • Sistemas de prevención de intrusiones y control de accesos.
  • Sistemas de alarma y vigilancia.