Introducción a la Administración de Proyectos #pmbok #gerenciadeproyectos

 

Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

La aplicación de conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:

• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto,
• Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los
requisitos,
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados, y
• Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:

• Los procesos de dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance de manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen las herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y capacidades que se describen en las Áreas de conocimiento.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación. El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con una comprensión básica acerca de cómo generar el producto especificado.

Por ejemplo, al determinar la complejidad global de una casa que se planifica construir, se deben tener en cuenta diversas técnicas y herramientas de construcción.

Los procesos de dirección de proyectos se aplican universalmente y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

Esto no significa que los conocimientos, habilidades y procesos descritos deban aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos.

Para un proyecto determinado, el director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor adecuado para cada proceso.

Los directores del proyecto y sus equipos deben abordar cuidadosamente cada proceso, así como las entradas y salidas que lo constituyen.

Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):

Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el
proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Balanced Scorecard ( Indicadores de Gestión )

Tomado de El Carabobeño A-4 20-10-03 –  Profesor Chichí Paez

“La actividad y las técnicas del Control de Gestión Estratégico van a verse sometidas a unos cambios tan drásticos como no se habían visto desde la década de los años veinte”.       P. Lorino

Sin lugar a dudas que el estilo de gestión gerencial se ha visto afectado profundamente por los cambios que han ocurrido en esta aldea planetaria  en los últimos años. Se ha pasado vertiginosamente de unos principios taylorianos, los cuales en el presente están caducos, por cuanto la estabilidad ya no existe y la norma es el cambio, por lo tanto hay que gerenciar en el interior de cambio o mejor dicho hay que “gerenciar el cambio”. Para lograr este objetivo es necesario analizar de manera continua el “sistema -empresa”, a fin de identificar las principales lagunas o fallas y las desviaciones mas  significativas de los procesos, en donde el diagnóstico y el control es una herramienta estratégica de éxito, por cuanto entre las grandes metas de la empresa y la realidad de los comportamientos habituales, no existe una tendencia franca. En consecuencia se hace necesario la administración de una contabilidad legal y una contabilidad de gestión, entendiéndose la significación de contabilidad, como un sistema de información gerencial eficaz. En el área de contabilidad legal se presentan inevitablemente unas restricciones que conllevan a que estos procedimientos sean muy rígidos y los hacen poco aptos para proporcionar un buen piso informativo para la adopción de decisiones de gestión en un entorno cambiante; por tal motivo se hace imperiosa la implantación de un sistema de contabilidad de gestión, en donde los Indicadores de Control de Gestión ( Balanced Scorecard ) ocupan la plataforma necesaria e indispensable para evaluar los resultados logrados por la actuación de las personas que ocupan cargos en los diferentes niveles gerenciales organizacionales.

Existen muchas definiciones; no obstante esta realidad. Se menciona a continuación la del especialista Darío Abab Aranga, por tener una connotación sistémica y holística:

“Podríamos definir el control de gestión como un instrumento gerencial y estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadros productivos en forma sistemática, periódica y objetiva, permita que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos”. Como puede apreciarse, de la misma se reafirman dos herramientas gerenciales fundamentales: “La Visión Compartida” y “El  Aprendizaje en Equipo”, que si no están presentes en la gestión gerencial, es imposible lograr la consecución de los objetivos estratégicos establecidos. El antes mencionado especialista considera las siguientes cualidades a los Indicadores de Control de Gestión: 1) son un instrumento gerencial por excelencia; 2) constituyen un eficaz apoyo para la adopción de decisiones; 3) se centran en el cómo, además de en la producción de resultados; 4) enfatizan en la producción de rendimientos; 5) emplean normas y patrones operativos; 6) proyectan el futuro de la organización y 7) son integrales.

Los Indicadores de Control de Gestión (ICG), forman parte de los Sistemas de Información Gerencial (SIG),  a los que J.A.Senn, define de la siguiente manera:

“Proporcionan información de apoyo en la toma de decisiones, donde los requisitos de información pueden identificarse de antemano. Las decisiones respaldadas por este sistema, frecuentemente se repiten”.

Analizados desde esta óptica, los Indicadores de Control de Gestión (ICG), son parte esencial y necesaria de todo tipo de Sistema de Información Gerencial (SIG), por cuanto no son bajo ninguna perspectiva solamente información, sino que agregan valor a los mismos.

En el actual mundo globalizado y altamente competitivo, en donde los recursos de capital, personal y tiempo son tan exiguos, se hace necesario concentrarse en las áreas funcionales u operativas claves decisivas del negocio. No siempre resulta fácil identificar los Factores Claves de Éxito (FCE); es menos difícil identificar las áreas que realmente forman la Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) de la organización y hay que garantizarles la adecuada asignación de los recursos, para poder estar en condiciones de colocar la empresa en una posición de auténtica superioridad competitiva. El camino hacia la efectividad de la selección de los Factores Claves de Éxito (FCE), posee dos vertientes: a) eficacia, representada por los componentes calidad, satisfacción del cliente y resultados; y b) eficiencia, constituida por tiempos de procesos, costos operativos y desperdicios. Si se administran inteligentemente estas dos vertientes se podría estar en un proceso de una alta productividad. Esta realidad ideal buscada por todos los empresarios, reduce sustancialmente los escenarios de indecisión, de la ansiedad y la subjetividad, además de que existe un ambiente psico-social altamente motivador para los integrantes de los equipos autónomos de alto rendimiento, así como también estimula el crecimiento y desarrollo, tanto personal como profesional. Lo primordial en el uso de los Indicadores de Control de Gestión (ICG), no es solamente la consecución de los objetivos establecidos, sino obtenerlos con el mejor proceso y por supuesto el más económico.

De acuerdo con el especialista J. Beltrán J., los pasos metodológicos para el establecimiento de Indicadores de Control de Gestión, son los siguientes: 1) contar con objetivos y estrategias; 2) identificar los factores claves de éxito; 3) definir los indicadores para los factores claves de éxito; 4) determinar status, umbral y rango de gestión; 5) diseñar la medición; 6) determinar  y  asignar recursos; 7) mediar  y  ajustar;  8) estandarizar y formalizar y 9) mantener en uso y mejorar continuamente.

Fases del Proyecto

Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse. Por su naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de dirección de proyectos.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares:

  • Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas de tapa o puntos de cancelación.
  • El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto involucra a menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.
  • Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un grado adicional de control

Aunque muchos proyectos pueden tener fases con nombres y entregables similares, pocos son idénticos.  A continuación grafico de proyectos en una sola fase:

No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar variaciones significativas. Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de dirección del proyecto escoja la más apropiada para su proyecto individual. Por ejemplo, una organización puede considerar un estudio de viabilidad como un anteproyecto de rutina, otra puede considerarlo como la primera fase de un proyecto, y una tercera puede considerar el estudio de viabilidad como un proyecto separado e independiente. De la misma manera, un equipo del proyecto podrá dividir el proyecto en dos fases, mientras que otro equipo podrá optar por la gestión de todo el trabajo en una sola fase. Mucho depende de la naturaleza

¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Tomado de la lectura de la Guia del PMBOK se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:

  1. Iniciación

  2. Planificación, 

  3. Ejecución, 

  4. Seguimiento y Control, y
  5.  

  6. Cierre.

 

Dirigir un proyecto por lo general implica:

 

  • identificar requisitos,
  • abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto, 
  • equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: 
    • el alcance,
    • la calidad,
    • el cronograma,
    • el presupuesto,
    • los recursos y
    • el riesgo.

 

 El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse.  La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso.

Rol del Director de Proyecto

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio básico.

Según la estructura de la organización, el director del proyecto puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director del programa o del portafolio, quien en última instancia es el responsable de los proyectos de toda la empresa. En este tipo de estructura, el director del proyecto trabaja estrechamente con el director del programa o del portafolio para cumplir con los objetivos del proyecto y para asegurar que el plan del proyecto esté alineado con el plan global del programa.

Varias de las herramientas y técnicas para dirigir proyectos son específicas a la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para el proyecto, la dirección de proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes características:

·         Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos.

·         Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos.

·         Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo). 

 

Principios Fundamentales Aplicados a la Administración de Riesgos en MSF

Definición de Riesgo y Administración del Riesgo

Antes de comenzar a desarrollar el tema sobre la administración del riesgo con MSF, es importante hacer una definición de riesgo, en este sentido cabe destacar que el riesgo es una situación de probabilidad de ocurrencia de un evento, una vulnerabilidad, una amenaza. Subrayo probabilidad porque así debemos enfocarlo, no es una certeza, en otras palabras la probabilidad de ocurrencia no puede ser 0 ni puede ser 1, ¿Por qué? Si es 0 es porque estamos seguros de que un evento jamás va a ocurrir entonces no hay riesgo y si es 1 es un evento seguro de que ocurrirá y allí estaríamos más bien preparados para el hecho.

Basándonos en la definición estricta del riesgo y analizando el momento que planificamos las actividades de un proyecto, observaremos que no estamos seguros de que todas las actividades puedan ejecutarse, sin embargo no podríamos decir que todas las actividades del proyecto  son un riesgo, ¿Por qué en la vida practica NO consideramos todas las actividades como un riesgo?, sencillo sabemos que existen actividades que tienen mayor probabilidad de ocurrencia que otras.

Continuando con el párrafo anterior, dentro del manejo de riesgo del proyecto ponemos aquellas actividades que tengan una probabilidad de afectar a nuestro proyecto en tiempo, costo y alcance más alta que otras.

Un riesgo es un evento que nos pueda afectar en tiempo, costo, alcance y calidad al proyecto.  Es aquí donde surge la importancia de la Administración del Riesgo.

La Administración del Riesgo aumenta la probabilidad de éxito en un proyecto, minimizando el potencial para el fracaso.

La Administración del Riesgo puede definirse como una forma de abordar un problema desde un punto de vista gerencial para disminuir los riesgos inherentes al proyecto La administración del riesgo pretende identificar, estudiar y eliminar las fuentes de riesgo antes de que comiencen a amenazar el éxito o la finalización exitosa de un proyecto

Principios Fundamentales Aplicados a la Administración de Riesgos en MSF

1 Mantenernos Alertas y preparados para el cambio.

Como administradores del riesgo debemos desarrollar habilidades básicas para mantenernos alertas, habilidades que nos permitan ejecutar un buen papel frente a los cambios que podemos estar haciendo durante todo el ciclo de vida del proyecto, producto del análisis de riesgos del mismo. Estas habilidades son:

  1. Identificar: Tenemos que tomar estándares o guías, que pueden ser propios del proyecto, del cliente, de la empresa donde laboramos, para aprender y visualizar que es un riesgo y que no.
  2. Analizar: Es la habilidad más importante porque el análisis arroja sobre una actividad de riesgo su impacto en costo, tiempo y calidad.
  3. Planear: Acciones concretas para contener el riesgo, poner en blanco y negro que hacer para que los riesgos se minimicen.
  4. Controlar, administrar y monitorear los riesgos con todas las actualizaciones.  A menudo puede pasar que un riesgo que planeamos no se convierte en un evento, sin embargo el riesgo una vez que transcurre el proyecto desaparece y aparecen otros  nuevos, es un proceso constante de identificación, análisis, evaluación y monitoreo de los riesgos, es importante estar pendiente hacia todos los riesgos que puedan ocurrir al principio del proyecto y durante todo el ciclo de vida.

Producto del constante monitoreo sobre los riesgos durante el ciclo de vida del proyecto puede originar cambios en las actividades del proyecto en momentos determinados con la finalidad de minimizar amenazas y aumentar la probabilidad de éxito.

Un enfoque proactivo permite al equipo aceptar el cambio y convertirlo en una oportunidad, y con ello evitar que el cambio pueda  convertirse en una fuerza perturbadora, en algo negativo.

2  Promover una Comunicación Abierta en el Modelo de equipo de trabajo MSF

MSF alienta una actitud de comunicación abierta hacia debatir los riesgos, tanto con los miembros de equipo de trabajo como con los principales interesados externos del  proyecto. Todos los miembros del equipo deben participar en la identificación de riesgos y en el análisis de los mismos.

Los jefes de equipo y la administración de riesgos deben apoyar y fomentar el desarrollo de una cultura de no culpar a ningún miembro del proyecto sobre la probabilidad de que ocurra un riesgo, al contrario, se debe promover una discusión franca y abierta de los riesgos del proyecto con todos los afectados por ese riesgo, para conducirnos a una mayor precisión en la evaluación del estado del proyecto y una mejor toma de decisiones, tanto dentro del equipo como en la dirección ejecutiva y los patrocinadores.

3 Cuentas Claras, Responsabilidad Compartida.

Como describimos en un artículo publicado anteriormente sobre el El Modelo de equipo MSF, este modelo se basa en la premisa de que cada función presenta una perspectiva única en el proyecto y que ninguna persona por sí misma puede representar de una manera satisfactoria todos los objetivos de calidad de todas las funciones. Sin embargo, el cliente necesita una sola fuente de información que cuente con autoridad sobre el estado del proyecto, las acciones y los problemas actuales. Para resolver este dilema, el equipo de compañeros debe combinar una línea clara de responsabilidad hacia el cliente con la responsabilidad compartida con el fin de lograr el éxito en general.

Dentro del equipo, cada función es responsable de todas las actividades que son necesarias para lograr su propio objetivo de calidad.  Cada miembro del equipo es responsable del éxito general del proyecto y de la calidad de la solución y se espera que contribuya con ideas y observaciones que se deriven de su conocimiento incluso en áreas en las que no es responsable de una manera personal.

En concreto, las funciones del equipo MSF comparten responsabilidad en muchos aspectos de la administración del proyecto, por ejemplo, la administración del riesgo, la administración del tiempo, la administración de la calidad, el planeamiento, la programación, la selección de los miembros del equipo y la administración de los recursos humanos.

 Bajo esta premisa, no hay una sola persona que administre el riesgo dentro de MSF, cada integrante del equipo debe rendir  cuentas claras sobre sus actividades actividades y la administración de riesgos.

Sin embargo es el área de Gerencia de Proyectos quien lidere en general la administración del riesgo.  Es el Gerente de Proyecto el responsable general de la Administración del Riesgo.

4. Aprender de Todas las Experiencias

En todas las disciplinas, y dentro de la vida misma el aprendizaje continuo sobre las experiencias o hechos nos dan la condición de mejorar perennemente.

MSF nos invita a analizar constantemente las actividades del proyecto, los factores de éxito, los factores de riesgo, el conocimiento acumulado de un proyecto puede disminuir la incertidumbre en torno a la toma de decisiones.

Documentar las versiones del proyecto, los cambios efectuados, como se abordaron las situaciones de riesgos, es colocar conocimiento disponible para que otros puedan aprovechar en el próximo proyecto.

Gerenciando una sesión de resolución de problemas

Generalmente, ponemos en practica las opciones que tradicionalmente nos han funcionado bien, que aunque la experiencia es un aval que puede garantizar el exito, en algunas oportunidades puede convertirse en un enemigo para poner en marcha soluciones creativas nuevas.  El escrito que les presento hoy es una invitacion a reflexionar sobre como enfrentamos situaciones y planteamos resolverlas, mecanismos, y una autoevaluacion que nos permitira mejorar cuando tengamos que liderar un proyecto.

Si pertenecemos a un equipo de proyecto como lideres, debemos plantear sesiones creativas, donde cada integrante pueda exponer su punto de vista acerca de como abordar la solucion a un punto expuesto. Evalue estas sesiones mejor conocidas como reuniones de proyecto,  por ejemplo grabandolas y luego sorprendase al escuchar su propia negativa a los planteamientos expuestos por sus compañeros de equipo. Cuidado puede estar generando la sensacion a sus compañeros de reuniones que al final le quitan tiempo, no son productivas y no estimulan la creatividad del grupo.

Probablemente encontrara en su equipo algunas de estas personalidades: (a) El experto:  conoce con profundidad la tecnologia, (b) El Persuasor que es una personalidad de tipo amistosa, que insita al grupo a aceptar ideas y aproximaciones basadas en una logica inherente, (c) El confrontador: tiene la personalidad de no creer en nada y no deja nada oculto bajo la mesa, (d) El soñador quien provee pensamientos fantasiosos y (e) El ayudante: quien suaviza cualquier sentimiento de roce y mantiene el proceso de grupo refrescandolo.  La presencia de cualquier tipo de personalidad en el grupo añade ingredientes esenciales que nos hace reflexionar sobre que tecnicas manejar para poder guiar realmente a la resolucion de problemas.

A continuacion las tecnicas mas usadas:

1. Tormenta de Ideas:  El objetivo es generar, entre un grupo de personas el mayor numero de ideas y alternativas de respuestas.  Nada es rechazado ni criticado. Sin embargo las ideas son escritas en forma secuencial para su evaluación y desarrollo.

2. Tormenta de Ideas Inversa:  Consiste en ser criticos en vez de suspender el juicio.  Nos prepara para evaluar las cosas malas de las operaciones, procesos, sistema o producto para sugerir formas para solucionarlo.

3. Sinergia.  Funciona como el juego de “pinball” menta.  Se buscan soluciones creativas a un problema especifico en dos fases.  Fase I, los participantes hacen lo extraño familiar a través del análisis, generalizaciones y busquedas de modelos. Fase II, se hace el intento de hacer lo familiar extraño a traves de la analogía personal, directa, simbolica o fantasiosa. La sinergia es una maniobra alegre , dinamica en la cual soluciones racionales y obvias son abandonadassustituyendola por lo que pudiera ser absurdo o irrelevante.

4. Metodo Grodon: Su finalidad es generar en el equipo nuevos puntos de vista.  se utiliza en grupos pequeños que no estan concientes de la naturaleza exacta del problema actual.  El intento es minimizar ideas preconcebidas y patrones de hábitos.  Con esta tecnica podemos evitar que se alcance una solución prematura antes de haber terminado la discusion general del problema.

5. Metodo de lista de chequeo:  El problema es analizado contra una lista preparada de retos hasta obtener una idea gancho.

Existen otros metodos como listas de entrada y salida, asociacion libre, metodo de la libreta de coleccion entre otros.

Como lideres de proyectos, debemos hacer renovaciones de nuestras tecnicas de trabajo con la finalidad de motivar a nuestro equipo, evaluar la creatividad de nuestra gente, aceptar puntos de vistas y sugerencias de nuestro equipo creativo, todo con la finalidad de alcanzar resolver situaciones de la mejor forma posible, pensando siempre en el crecimiento, mejora y puesta en marcha con exito del proyecto que manejamos.

Proceso: Planificación

 Una vez analizando una lectura sobre gestión de proyecto observaba como  resaltaron en cursiva y negrita la siguiente frase: “El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito”, y es que efectivamente la planificación es la base sobre la cual se efectuara la construcción del proyecto, por ende las bases deben estar bien definidas, sólidas y previstas para que la construcción no se caiga y se mantenga firme en el tiempo, con capacidad de crecimiento y ajustes a mejoras.

Es importante examinar detalladamente visión y alcance del proyecto, requerimientos técnicos, requerimientos de evaluación de procesos, requerimientos de recursos, para definir orden de actividades a ejecutar, duración de cada actividad, asignación de recursos técnicos, humanos y de costos por cada actividad, que nos permitan hacer un análisis de riesgos y estimación de costos y tiempos ajustados a lo que en realidad necesitamos para que el mismo sea ejecutado con éxito.

Es importante destacar que la cantidad de planificación realizada debe ser conmensurada con el alcance del proyecto y la utilidad de la información desarrollada. La planificación es un esfuerzo continuo durante toda la vida del proyecto.  Recordando que PMBOK no es una receta de cocina sino una caja de herramientas las cuales utilizaremos en cada proyecto ajustándola a las necesidades propias del mismo.

Mientras planifica el proyecto, el equipo del proyecto debe involucrar a todos los interesados que corresponda, de acuerdo con cuál sea su influencia en el proyecto y sus resultados. El equipo del proyecto debe implicar a los interesados en la planificación del proyecto, ya que éstos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe crear un entorno en el cual los interesados puedan contribuir apropiadamente.

La contribución continua como el proceso de retroalimentación y refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organización identifican cuándo concluye el esfuerzo de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondientes, así como por el entorno en el cual se llevará a cabo el proyecto.

Otras interacciones entre los procesos dentro del Grupo de Procesos de Planificación dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos el riesgo será mínimo o no identificable hasta que se haya realizado la mayor parte de la planificación. En ese momento, el equipo puede reconocer que los objetivos respecto a costes y cronograma son demasiado agresivos, con lo cual implican riesgos considerablemente mayores que los contemplados previamente. Los resultados de las iteraciones se documentan como actualizaciones al plan de gestión del proyecto.